在現階段新的發展環境下，人才發展、評價、使用、激勵等問題日益突出，迫切需要進行人力資源管理體系的建設與提升，以突破瓶頸、激發活力、持續發展。中國石油天然氣管道工程有限公司（以下簡稱“管道設計院”）主營業務包括勘察、設計、咨詢等，是典型的知識密集型勘察設計企業，最核心資源是人力資源。本文主要從背景、做法、成效、思考四個部分，對管道設計院如何基于職級體系進行人力資源管理體系建設進行闡述。

基本背景

管道設計院成立于1970年，是中國石油天然氣集團有限公司下屬高新技術企業，始終致力于推動和引領中國油氣儲運技術發展潮流和手段變革，核心技術國際領先。業務遍及全球30多個國家和地區，涵蓋長輸管道、油氣田地面、大型油氣庫、油氣田開發、海洋油氣開發陸上終端、LNG、市政、建筑等工程領域，是唯一一家全部參與中國四大能源通道建設的設計企業。先后承擔了國內80％以上的長輸管道勘察設計業務，累計完成勘察設計咨詢國內外各類管道近13萬公里、儲庫4000萬立方米。擁有工程設計綜合甲級、工程勘察綜合甲級等資質，是中國首批工程勘察、設計“雙綜甲”設計企業；員工總數2000余人（含外籍員工），其中，科技及技術人才占比88%，擁有自主知識產權414項，榮獲國家級、省部科技創新類獎項104項。

2017年以來，管道設計院結合發展實際，確立了“全面國際化、適度多元化”的發展戰略，在國內國際與Saipem、Worleyparsons、SNC-Lavalin、Fluor等全球知名的工程設計企業開展全面對標。總體而言，管道設計院與國際一流同行企業的差距較大，在行業發展新環境及國企改革新要求下發展瓶頸問題凸顯。

一是職業發展通道不暢。國際知名工程建設企業普遍建立了成熟完善的員工職業發展通道，各類人才均有較為通暢的職業晉升空間。管道設計院大量優秀人才局限于傳統的專業技術職稱和行政職務束縛，雖然建立了專家人才的評選機制，但專家人才更多體現的是榮譽，而不是真正的崗位，沒有能夠反映實際的崗位價值，人才職業發展空間受限、發展通道不暢問題日益突出。

二是人才發展動力不足。管道設計院高中初級人員職稱比例為1:1.5:1，中級職稱比例最大，晉升壓力相對較大，他們的成長受到較大制約。同時，由于教授級高工評聘指標非常有限，部分正值價值創造黃金期的高級職稱人員的上升空間也受到較大限制，員工的成長欲望逐漸被消磨，人才失去工作激情與活力，發展動力不足問題日益突出。

三是人才評價標準不具體。人的質量決定設計的質量，質量問題更多是人的問題。管道設計院對人才的評價還局限于印象評價、模糊評價、定性評價的階段，對人的知識評價、能力評價、業績評價、態度評價等人才評價的標準不夠細化、量化、顯性化，人崗匹配不科學的問題日益突出。

主要做法

2017年初，管道設計院以“全面國際化、適度多元化”兩大戰略為指引，明確“三年造船、五年出?！卑l展路徑，堅持問題導向和市場化方向，以激發組織和人才活力為目標，開展人力資源管理體系建設項目，建設職級體系和職業發展通道，創建人才能力評價模型，編制人才任職資格標準，并以職級體系為基礎，持續完善以業績貢獻為核心的績效考核與薪酬激勵機制，推進落實以干部任期制與契約化為核心的選人用人機制，激發人才隊伍內生動力，促進公司經營能力和經營效益雙提升，打造持續引領管道行業發展的科技驅動型油氣工程企業。主要做法如下：

以戰略落地存在問題為導向，進行全面診斷分析

一是聚焦關鍵人物，進行分組訪談。對公司領導班子、副總師、各類中層管理人員和項目經理代表等關鍵人員代表進行調研訪談，形成訪談紀要13萬余字，獲取豐富的第一手信息；二是廣泛獲取信息，開展問卷調研。采用問卷方式對全員進行調研，問卷內容全面覆蓋戰略、組織、人才發展通道等問題，發放對象全面覆蓋公司各板塊、各單位、各層級人員，問卷有效率高達94%，數據具有較強代表性；三是充分分析調研結果，抓取關鍵性問題。結合分組訪談和問卷調研結果，采取定性、定量相結合的研究方式，經過充分研究分析從10多個問題項中，抓取橫向發展通道未打開，員工橫向發展通道過窄；縱向發展通道不暢通，級別切分不足以支撐人才發展；任職資格標準不清晰，與人才發展要求不對等三個方面的關鍵性問題。

以戰略發展為方向，建設職級體系，拓展人才通道

針對職業發展橫向通道未打開、縱向通道不暢通問題，建設“大級小等”職級體系，拓展職業發展通道，建立人員發展的一體化框架。歷時12個月，經過明確要求、現狀分析、方案設計、研究討論、細化操作等多個階段，完成職級體系設計方案。一是橫向搭建職級序列，根據不同職責定位，橫向劃分管理、技術、項目、市場、職能、操作等六大序列，并根據專業不同劃分55個專業子序列；二是縱向切分職級層級，根據能力層次、角色要求不同，設置8個職級20個職等的縱向職業發展通道。通過橫向拉寬、縱向延伸，最終形成包含6大序列、55個子序列、8個職級、20個職等的人員發展一體化職級體系框架，建立起差異化的人才發展路徑，員工縱向有不同發展序列，橫向可跨序列發展，實現了崗位的能上能下和人才的差異化管理。

職級體系設計方案

以戰略需求為依據，搭建評估模型，明確任職資格標準

針對任職資格標準不清晰問題，一是搭建能力評估模型，與Saipem、Worleyparsons等全球知名的工程設計企業開展全面對標，按照市場化、國際化人才能力標準搭建“3D+E+C”能力評估模型，包括角色定位（Do）、知識技能要求（Display）、績效表現（Deliver）、工作經驗（Experience）、能力素質要求（Competency）五大方面。

“3D+E+C”能力評估模型

二是基于“3D+E+C”能力評估模型編制各專業任職資格標準，從資歷（學歷、職稱、專業年限）、專業能力（專業知識和技能、專業能力）、業績表現（過往考核、業績舉證）、專業素質等4類8項指標出發，按照不同序列以及專業子序列各自領域最優秀的人才標準制定了55套任職資格標準，進一步明確了員工能力評價的標準以及能力晉升的方向，為準確評價人才提供了橫向可比的一致性基礎，實現“評一級，看一級，發展有共識，努力有方向”。在任職資格評價上，采取定量、定性相結合的方式，其中，定量指標包括學歷、職稱、專業年限、專業知識和技能、過往考核、業績舉證6項內容，定性指標包括專業能力、專業素質兩項內容，同時在此基礎上從績效結果、職業道德、質量安全3個方面設置否決項，作為必須堅守的底線紅線，用于對職級評定結果的校正和調整，確保員工發展方向明確、目標清晰、有據可依。

“3D+E+C”能力評估模型編制各專業任職資格標準

以戰略導向為牽引，優化績效薪酬機制，激發人才激情

針對人才發展動力不足問題，完善職級體系運行管理機制，在職數管理、權限管理、評定程序、跨序列與轉序列發展等方面，制定詳細的便于落地執行的管理程序，并在此基礎上加強職級的應用，進一步優化員工績效薪酬管理體系。一是建立覆蓋全員的“5+12”量化考核體系，包括管理、技術、職能、項目、市場五大序列員工考核辦法以及12個分支機構考核分辦法，以業績貢獻為核心進行量化考核，量化權重不低于70%。確立“A+、A、B、C、D”五級績效標準，并按照比例強制分布，將考核結果與職級、薪酬強鏈接，建立績效、職級、薪酬聯動機制，根據績效結果調整職級、薪酬，同時建立崗位退出機制，明確退出標準，實現“職級能上能下、收入能增能減、人員能進能出”；二是建立以崗位價值與業績貢獻為核心的崗位績效工資制度，崗位工資標準與職級體系相對應，分為8級20等，每一等細分為三檔，合理拉開不同崗位員工的工資差距，體現崗位價值和能力差異。不同職等之間的等差為3%至16%，七級以上高端技術人才全年總收入為中層干部的1.5倍，是全員平均收入的2倍，是1級人員的近6倍，薪酬資源進一步向核心骨干人才、領軍人才、專業技術人才等重點層級人員傾斜。

以戰略落地為目標，開展干部任期制與契約化改革，激發干部隊伍干事創業動能

一是創新干部雙標簽管理機制，將所有中層干部納入職級體系管理序列（干部序列），設置雙標簽管理機制，將專業類序列職級作為中層干部管理序列職級發展的必要條件，體現設計院始終以專業技術為核心的理念導向；二是建立管理序列與專業序列的轉換機制，打通管理序列與專業類序列并行發展的通道，對于不適合管理序列的員工可轉入專業類序列發展，對于管理能力較強的員工通過選拔程序可進入管理序列發展，實現干部“能上能下、人盡其才、才適其崗”；三是構建領導力模型，明確干部評價標準，進行領導力盤點，開展崗位價值評估，推行繼任者計劃，推動干部隊伍能力持續提升；四是開展任期制與契約化改革，所有干部按照崗位管理，實行任期制，任期三年。明確任期崗位權責，業績指標，期滿進行任期考核并根據考核結果決定是否續聘，激發廣大干部隊伍干事創業的激情與動能。

成效與反響

2018年6月，管道設計院啟動了首次職級評定工作，通過部室級和公司級兩級評審完成了所有人員的職級入級評定；2019年1月新的績效體系落地執行，4月新的薪酬體系落地實施，12月按照新的職級、績效、薪酬體系進行了全員績效考核和應用，以戰略為導向，以能力為牽引，以職級體系為基礎的人力資源管理體系初步建成，并得到了設計院廣大干部員工的廣泛支持，干部人才隊伍的凝聚力進一步加強，工作積極性與創造性進一步激發，技術能力、戰斗能力、創造創新能力逐步提升。從立柱架梁、夯基壘臺，到全面推進、積厚成勢，在人才隊伍建設、生產經營、科技創新、管理理論實踐創新等方面，均取得了一定成果。

人才隊伍建設加速推進，人才優勢凸顯

一是人才吸引力顯著增強。2020年，以市場化方式引入的新員工研究生以上學歷占比93%，雙一流院校占比78%；二是人才結構持續優化。員工隊伍40歲以下占比70%，本科及以上占比90%，高級及以上職稱占比近40%；三是人才質量不斷提升。國家、省部與行業等各級專家人才500余人，具備各類執業資格注冊證書人員600余人，人才隊伍技術能力、戰斗能力、創新能力，以及引領中國油氣儲運事業高質量發展的本領不斷得到增強。

生產經營業績逆勢上揚，打出“硬核”戰果

2020年，在新冠肺炎疫情全球暴發、中美博弈加劇以及油價斷崖式下跌等極端不利環境影響下，全體干部員工共同奮斗，打出“硬核”戰果。一是營業收入、利潤、新簽合同額等經營指標均超額完成，人均利潤率、人均營業收入、人均新簽合同額均高于行業平均水平；二是國際市場取得新突破。國際業務新簽合同額同比增長5.4%，首次承攬3個海外高端咨詢項目，打破了中東地區高端咨詢市場多年來被國外公司壟斷的局面。

科技創新動能有效激發，核心技術突破引領

2020年4月，管道設計院成為國務院科改示范企業，通過深化改革，科技創新能力取得新突破。一是持續引領行業標準，2020年主（參）編國際、國家、行業各類標準20余項，新取得各類自主知識產權102項，行業權威地位進一步鞏固；二是持續攻克技術難關，承擔了國務院國資委專項攻關技術研究，助力中國管道建設實現第三代跨越式發展；三是持續開展科技創新，自主研發智能管道一體化載體平臺并形成產品化應用，領跑智能管道建設，突破了氫能利用、碳封存及運輸、海上風電等技術，儲備了氫氣管道輸送、二氧化碳超臨界輸送、壓縮空氣儲能等技術，走在了中國新能源儲運與利用技術研究的前列。

管理實踐成功落地，理論成果基本形成

管道設計院職級體系建設以及以職級體系為基礎的人力資源管理體系建設，通過近三年的系統性研究、探索與實踐，人才管理、人才發展、人才使用、人才激勵等各方面工作基本實現了較成功的落地實施，形成了可供勘察設計企業參考和借鑒的人力資源管理理論成果，為設計企業專業技術人才的發展管理提供了理論支撐與實踐經驗，具有一定的理論獨創性與借鑒參考價值。

經驗與啟示

管道設計院基于職級的人力資源管理體系建設取得了一定成果，通過認真復盤與分析，項目的成功主要得益于“四個堅持”。

一是堅持市場化方向。人力資源管理體系建設應該牢牢把握市場化方向，遵循市場規律，建立突出競爭導向、能力導向、價值導向的人力資源管理機制、體系，用市場“無形的手”賦能人才，激活人才，才能吹動企業發展的“一池春水”，這也是“科改示范行動”的核心要義與目標。

二是堅持領導層推動。公司領導層的責任感、使命感以及決心和意志，是項目成功落地的關鍵。在項目開展過程中，公司全體領導班子團結一致，以堅定的決心和信心全過程深入參與項目，及時決策研究方向和路徑，使項目始終保持既定的正確方向，有力推動了項目的開展和落地。

三是堅持群眾路線。涉及廣大員工切身利益的政策要充分調動員工參與，廣泛爭取員工的意見與建議。在政策研究過程中請員工代表參與研究討論，研究過程就是溝通和宣貫的過程，保障了政策接地氣，易于被員工所接受；在政策落地過程中嚴格履行民主程序，分級進行政策宣貫與答疑，充分聽取員工意見，保障政策被全部員工所接受和理解，為項目的順利實施奠定了基礎。

四是堅持系統性思考。人力資源管理各項政策并不是孤立存在的，各個模塊間存在著密切的內在聯系和相互支撐關系。在政策制定過程中，要加強頂層設計與系統思考，統籌制定系統化、體系化的制度和協同發展的聯動機制，始終與公司戰略掛接，與一體化管理體系銜接，做好目標分解與過程管控，層層分解、層層落實，從而保證項目目標的最終落地與實現。