?

在建筑行業，很多設計院或工程公司花了大量時間組織內部培訓，結果卻收效甚微：員工對學習提不起興趣，培訓內容與實際項目脫節，培訓結束依舊“原地踏步”。

學習不是填鴨，成長也不是強迫。一個沒有學習動機的團隊，就算安排再多課程、發再多PPT、請再多講師，也只是形式主義，難見成效。

一個聰明的主創建筑師，不靠“督促”團隊學習，而是激發“主動成長”的動機。尤其在節奏快、項目重、設計與施工高度聯動的建筑行業，只有將成長植入日常工作本身，才能真正讓團隊穩步提升、持續進化。

以下三種方法，是我在帶設計團隊過程中，反復實踐、驗證有效的經驗總結：

?

一、圍繞個人目標，而非項目需求，設計學習路徑
這聽起來可能有點反直覺，但在實務中效果顯著。

很多主創建筑師推動團隊學習時，是從項目需要出發，比如說：“接下來要做綜合體方案，大家去補一下商業動線的研究。”或者“我們項目要配合綠色建筑認證，你得學會LEED相關知識?！?/span>

這類說法常讓人覺得是“工作壓下來的任務”，員工的學習動機往往流于被動。

如果換個方式溝通，比如說：“你想未來能獨立帶大型城市更新項目，那你需要掌握商業空間策劃、交通流線優化和法規解讀的能力。你在這幾個方面已經有不錯的基礎，我建議接下來從XXX入手去提升……”

這種方式，會讓團隊成員意識到這跟自己的職業路徑高度相關，是“為了我自己”。

尤其在建筑行業，每個人的發展方向都有差異。有的人偏好做創意方案，有的人想往總圖、城市規劃靠，有人則對項目統籌和全過程管理更感興趣。作為主創建筑師，要有足夠的觀察力和溝通技巧，讀懂每個人的目標，并給出合適的學習引導。

?

二、把成長“嵌入”項目實踐中，而非靠額外學習堆疊
曾經我也嘗試用讀書會、分享會推動團隊學習，但后來一個年輕建筑師問我：“這些我們學是學了，但項目上好像暫時用不到?！?/span>

我本來想說“未來總會用上”，但自己都覺得說服力不夠。于是我開始反思：能不能讓學習直接發生在項目工作中？

答案是肯定的。

如果一個人每天做的都是同類型任務，比如畫戶型、出標準圖塊，最多只能提升熟練度，不會產生質的成長。但如果你有意識地給他更具挑戰的任務，比如從住宅單體跳到綜合體流線分析、從出圖轉向方案匯報，他自然會去學新東西。

比如我帶一個建筑師做改造項目時，安排他負責與結構顧問溝通地下室加固邏輯。他一開始完全不懂，后來查規范、問專業、看案例，硬是把這塊吃透了。完成任務的同時，也建立了新的能力模塊。

作為主創建筑師，如果你希望團隊真正成長，就不能只安排重復性工作，要定期為每個人設計“有張力”的任務，促使他們在解決問題中自然學習。

當然這并不容易，它要求你清楚了解每位建筑師的能力邊界和成長潛力，根據他們當前狀態調整任務內容，并在過程里不斷給予反饋和支持。

?

三、把學習當作每次一對一溝通的重要議題
想讓一個人從被動學習轉向主動成長，最關鍵的是有耐心的引導者。

在項目團隊中，這個角色，就是主創建筑師。

很多時候，我們只在項目有問題時才和團隊成員溝通，很少花時間去真正了解他們的成長狀態。但如果你愿意定期做一對一溝通，不是聊任務，而是聊想法、聊瓶頸、聊目標，效果會完全不同。

比如，我有一個助理建筑師，他曾提到對城市公共空間很感興趣。我在接到一個TOD開發項目時，就安排他負責部分街區節點設計，并引導他查閱相關案例、討論設計手法。他的熱情和學習意愿一下子被點燃了，后續幾次設計匯報都表現突出。

只要每次一對一交流都包含“成長”這個主題，比如詢問：

1）“最近你覺得哪方面做得最順？”

2）“有沒有什么想提升的能力？”

3）“你目前最卡的地方在哪？”

久而久之，團隊成員會養成反思與主動學習的習慣。當他們以后成為主創建筑師，也會用類似方法帶人，從而建立起一種積極的學習文化。

?

學習文化從個體出發，而非強行統一
有些公司或設計院習慣集體安排學習：一起讀一本書、聽同一門講座、參加同一個課程。這種方式雖然操作簡單，但對團隊里不同背景、能力和目標的人來說，其實效果有限。

真正有效的方式，是以人為本的成長引導。主創建筑師要放下“統一要求”，轉而采用“差異引導”的方式，激發每個人的學習動機，讓成長變成自然選擇，而非被動接受。

你不需要每次都“安排學習”，只需要：

1）看見每個人的發展目標；

2）在項目中植入學習契機；

3）并在對話中持續跟進引導。

當你做到這三點，就不必再催促團隊學習，他們自己就會主動尋求提升。

建筑設計是一場長跑，不只是圖紙出得快，匯報講得清，更是對思維更新、技能拓展的持續挑戰。

一個優秀的主創建筑師，既能把控項目方向，也能看見每一位建筑師的成長路徑。他不只關注“任務完成得好不好”，更關注“人有沒有變得更強”。

你不需要成為偉大的導師，但你可以成為那個——讓人自然而然開始學習、愿意跟你走很遠的人。