一些民營建筑企業為什么不愿意參加與企業管理、文化建設和轉型升級，因為他所在的公司就不是一個真正意義上的企業。他雖有董事長或總裁或總經理的頭銜，但他其實就是個項目老板。他的公司是一個個從包工頭成長起來的項目老板所組成的松散的聯合體，是一個只有牌照的空架子——股東出資不到位，既沒有代表公司的利益主體，也沒有制度、機構、人員和獎罰在內的管理體系，更沒有人才團隊和企業文化建設。

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他們是用的同一個牌子，但基本上各干各的，相互交流都很少，誰也不管誰，公司絕大部分資金、人員和權益都歸項目老板所有，公司能夠管理和配置的資源很少。他們給公司交很少的管理費，大部分比稅金還少。項目上所有的債權債務，包括納稅等都由項目老板自己負責。對公司可能存在的潛在風險，只能靠項目老板的人品擔保。

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董事長也好，總經理也好，一般都不管，或者管不了其他股東（項目老板）的項目，盡管這些項目是以公司名義承接和履約的。公司沒有自己的項目管理體系，各種資源都歸項目老板（股東）個人所有，各種活動，譬如學習應用BIM技術，必須仰仗包括董事長在內某位項目老板的同意和支持，否則開展不了。

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過去，我說杜絕掛靠是民營建筑企業轉型升級的第一步和試金石。其實，從法律上來說，在聯合體企業，作為股東的項目老板親自接工程干項目，還真不好就說是掛靠，但它給公司帶來的挑戰和發展限制越來越嚴重其危害不亞于某些掛靠模式。

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在此模式下，項目老板往往更在乎個人信譽，更愿意打造個人品牌。對企業信譽和實力的提升，他們既不愿意貢獻，也沒有太多的期待和依賴。

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為了防止公司經營上發生不測，幾乎所有項目老板都狡兔三窟，入股了多家類似的企業，所以要他們對企業有多大的忠誠度和執行力很不現實。

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這種模式雖然于企業不利，但對項目老板來說非常好，可以使他們的利益最大化，所以能夠最大限度地充分調動他們的積極性。

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簡單來說，聯合體模式民營建筑企業的根本問題是沒有真正實現公司化。目前，在武漢乃至全國，缺乏利益主體、管理和綜合實力空心化的聯合體模式企業很多，問題的嚴重程度各不相同，我這里說的可能是比較極端的情況。

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過去很長時間，建筑業總規模持續擴張，基本上是喝酒就能認識人，送足夠的禮就能拿到工程，只要能夠壓降成本就能賺到錢。在此情況下，聯合體模式就有它的優勢，它可以把管理成本降至最低，且責權利比較清晰，能夠壓實責任，機制靈活，沒有多少固定成本。

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但時代在向前發展，營改增、社保費改為稅務繳納，項目經理實名制和誠信經營要求提高等政策環境變化很大，行業技術和管理進步也很快，使得聯合體模式越來越困難，越來越難以適應。接不到任務還在其次，包括管理、技術和品牌等綜合實力得不到提升，風險反而越來越大，這才是問題的要害。

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其實，這種模式的局限大家都心知肚明，但改起來很難。首先是項目老板們習慣成自然，沒有改的主觀意愿。他們習慣了沒有人管，感覺這樣不僅成本低，就是真出了問題，還可以用別的牌子，風險小。另外，如果要改變，大家往往心不齊，誰都不想讓別人牽著鼻子走。

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但現實是，這條路現在已經是越來越難以走下去了，很多企業只會抱怨，就是不愿意正視自己的問題。

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如果要轉型，統一認識、下決心做好以下工作非常重要：一是出資必須到位，公司必須有一定的經濟實力；二是個人在業內只能投資一家公司，不能腳踩幾條船。如果有多的錢，只能投到其他行業；三是完善現代企業制度，要有代表公司利益的董事會和有較高職業素養的經營班子和專業團隊；四是建章立制，統一項目管理標準和獎罰制度；五是要注重人才培養、團隊建設和先進文化的培育。

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當然，還包括研發、技術與管理提升等等，但最重要的是要把公司做實，建立健全法人治理體系，這是做好其他工作的基礎和條件。

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11.1座談會后，關心、支持民營經濟發展成了國家行動。在我們看來，民營企業固然需要平等關愛之對待，但自身的變革圖強和發奮努力可能更重要。