目標領導法4要素解析

一、維持最高目標的引導功能

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一般組織存在三個錯誤指導的因素： 一是過分強調以個人技術第一為指導，各層次的領導都只重視自己的專業技術，卻忽視了組織的總目標，拆散了整個組織；二是過分重視頂級上司的個人愛好，每個人都盡力滿足自己，卻忽視工作的真實需要的，讓整個組織成為數字負責人喜怒哀樂的負責；第三，不同層次的人見仁見智，上下意見難以溝通，賞罰不同，是非沒有一定的標準，整個組織成了吵架、怨恨、賭氣的場所。?

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那么，要走出這一連串致命的錯誤領導人的淵藪，該怎么辦呢？ 杜拉克提出了以目標貫穿各領導層的努力方向，這里所說的目標是與個人價值觀相結合的最高目標，因此，維持最高目標的引導功能，是目標指導法的核心，因此領導在活動中存在“目標接受隨層次的降低而逐漸遞減”的現象。?

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也就是說，越到組織的下層，員工越難以接受組織的經營目標和發展目標，因此，領導者必須保持最高目標的引導功能，使最高目標能夠內化為每個人的價值追求。

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我們一再強調，從最高負責人到基層負責人都要朝著目標集中力量，只有每個人都有他的努力目標，他才能自我控制，使個人行為符合團體的目標，這是因為領導人有棱角，各種組織都需要有目標，與價值觀相結合的最高目標也非常受重視的原因。只有與這樣的價值觀相結合的目標，才能容易地團結不同層次的人，成功的領導者必須經常強調比他們的經營目標具有崇高意義的最高目標。

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二、“縱到底，橫到邊”的目標分解

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現實中有效工作的目標不是單一的，而是由不同層次、不同性質的目標組成的目標體系，這個目標體系**被總目標分解，先導學將整體目標具體化的精致化過程稱為“目標的分解”。

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目標分解的原則是“縱到底部，橫到邊緣”，“貫徹始終”是指從總目標開始，一級一級地從上到下，從組織目標到二級組織目標，再到高一級的組織目標，最后到個人目標。 這個~層擴展的過程以擴展到每個人為目標。

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在這個分解過程中，形成了幾個手段之一的目的鏈，因為通常，在較高級別上實現目標的手段是較低級別的目標，“從旁到右”是指在目標的橫向分解中，相關的各職能部門必須相應地制定自己的目標，不能出現“死角”和“失控點”。 橫向分解的目標處于同一水平，是實現上級目標的各個方面。?

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這樣，為了實現總目標，必須有部門目標(橫向)和層次目標（縱向)來支援，由此，組織的追求、領導的追求、部門的追求和個人的追求匯聚在一起，形成了基于有機整合而左右相連的、上下一致的目標網絡對任何組織來說，其目標可以分為以下幾個層面。?

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第一、最高目標。 它可以內化為個人的價值目標，是支撐整個組織的精神力量，是整個組織的價值導向，也是構建獨特領導文化的關鍵。?

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第二，總目標。 又稱基本目標，是反映組織整體基本職能和發展方向的整體目標，總目標明確規定組織最基本的活動方向是目標分解的基點。

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第三，職能目標。 它規定了組織內各種具體的活動項目，指明了人們應該從事或者應該開展的工作，本質上反映了組織內具體的工作職能和部門的追求，這是根據總目標進行的第二層目標的分解。?

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第四，工作目標。 這是根據職能目標進行的更深層次的目標分解，規定目標主體在某一階段要完成的各項具體工作和要完成的程度，如具體工作項目和完成任務的期限、數量、質量等。

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三、有效選擇“挑戰性目標”

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確定組織發展目標是指導活動中最重要的一環。 如何選定目標，經常是領導頭疼的問題。 如果目標太高，沒有實現目標的能力和條件，目標只會形同虛設，長久以來，士氣低落的目標太低，很容易就能完成，執行者沒有挑戰性和激勵性，也沒有鼓舞士氣的作用。那么，什么樣的目標能鼓舞組織的士氣，最大限度地發揮每個成員的能力呢？ 領導者應該著眼于這樣的目標——挑戰性的目標。

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目標創始人洛克表示，實現困難的目標會導致比實現容易的目標更高的行為表現水平，而具體困難的目標會導致比無困難的目標或那種“全力以赴”的普遍目標更高的行為表現水平。挑戰性的目標就是這樣高現實性的目標。高意味著要實現目標有一定的困難乃至很大的困難，現實性意味著這個項目的目標不是不能實現的，選定這個目標有著不可辯駁的客觀依據，也就是說具備了實現這個目標的重要因素。?

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這有點像運動員登山。 他們熱衷于新的高度，只有新的高度才能激發他們的熱情和斗志。 哈佛大學教授麥克利認為，每個人都喜歡把自己看成獲勝者而不是失敗者。持續取得成功的人，做某事的成功率總是比失敗的人高。因此，領導者在制定具有挑戰性的目標時，因素因人而異。?

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一般來說，挑戰性的目標適合能力強、潛力大的人才，挑戰性的目標則能最大限度地發揮他們的才能。 總之，領導者在制定挑戰性目標時，應該不斷強化必勝的信念，把握挑戰性目標的程度，不破壞***--員工的積極性的原則。

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四、將組織目標定為下屬自身的目標

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下屬接受組織目標，將其轉變為自己的目標，是領導活動成功的關鍵。 從目標指導法的觀點來看，領導要將組織目標變為部下自身的目標，需要從以下幾個方面人手。第一，請部下參加目標的制定。 目標指導法的精髓是實現組織目標與個人目標的完美結合，其中最重要的一環是請下屬參與目標的制定。?

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這個原則對領導人很重要。 首先，在一起制定目標的過程中，各部下或個人會根據自己的需要，從自己的利益出發，對今后制定的目標提出各種各樣的建議和見解，所以爭論是不可避免的。 但是，在這個過程中，領導人可以洞察目標的確立應該遵循什么原則，而不會提高提出的目標，“不符合民意”，“違背民意”。?

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其次，在下屬參與目標制定的過程中，闡述了正確的意見，偏執的意見也被自我修正，實質上也是有效的教育、說服、動員的過程。

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第二，防止目標參與誤區的出現。

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讓部下參加目標的制定，肯定會產生很多問題，如浪費時間、無可爭辯、違背領導初衷的意見占優勢等。但是，這些問題很可能不是由于這個原則本身的錯誤，而是由于操作上的失當。這就要求領導者必須避免目標參與謬誤的出現，擺脫目標參與謬誤。?

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首先，在共同確定目標的開始，領導提出對自己目標的構想，為參加者指明方向，提供構想，從而約束部下的思維空間，使參加者卷入不重要的事情，不知道優先順序，卷入別的問題，從而延長時間。

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其次，領導在提出目標時，很難完美地設計目標。 即使領導有完美設計目標的能力，在提出目標時有時也會故意忽略。為什么這么說呢，因為部下認為完美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生強烈的共鳴。?

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如果領導人宣布的目標已經不是批判性的，而是上傳并提出參加，那么共同參加目標的制定就沒有什么意義了。 另外，在共同制定目標的過程中，各部門和個人都從不同的利益角度提出了建議，因此爭論不可避免。兩軍對立、對立、爭吵的事情經常發生。?

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在這種時候，領導者必須擁有統攬整個領域的藝術。 在總結參加者意見的基礎上完善目標，與各方達成一定的妥協，使目標在更大范圍內得到認同。 但要看到，強制執行正確的目標比自愿執行的錯誤目標更有效。因此，領導人和各方妥協的限度并不是可以無限擴展工具包的。

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最后，正確傳達目標信息一旦確定了目標，領導必須通過自己的言行保證目標的權威性。 如果一個組織的領導人口口聲聲說要變革、錄用年輕人，但實際上總是保障既得利益者的權益，那么他的言行實際上嚴重侵蝕了目標的尊嚴，他通過確定正確的目標所擁有的權威和優勢也與自己的目標相悖。

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所以，領導者首先應該成為維護目標權威的代表人物。

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