我們都知道面試過程中需要運用一些方法技巧來評估候選人的能力水平，那么在招聘HR時，由于HR本身就掌握面試中的各種方法與技巧，對于面試可能被問到的問題也能預測得八九不離十，又該如何做好面試工作呢？

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一，HR面試HR，既是同行就要直面工作

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其實在招聘上，作為招聘HR，無論是招聘自己的下屬，同級或者上司，還是招聘其他業務部門的人，其唯一的標準就是符合招聘崗位的需求標準，而這個招聘動作（過程），按道理并不會因崗位的不同會有多大的區別。

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而我們HR招聘HR，唯一的區別只在于是將基礎與業務面試同時進行。不需要象招聘其他業務部門的人一樣，需要獨立的將候選人的資格進行初審，然后還要經過業務部門人員對業務把關。

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因此，在我看來，HR面試HR，能做的就是直接一點，面對崗位工作來說話。

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二，做招聘首要的是知己知彼，做匹配

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1、做招聘要的是人崗匹配。

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在酒桌上勸酒，對于不喝酒的人，總是要找個理由來說服你多少都要碰個杯。至少要淺飲表示一下。而對于知道對方是本就要喝酒的人，則一般就是這樣：來，我們兩個就直接喝。

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而在人才市場，同樣是這樣的道理。

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我們面對不認識不了解的候選人，總是需要先知道對方想做什么，能做什么，可以做什么，能做到什么程度，是否能匹配我們的崗位需求。這樣我們才能有所所針對性的，向他們推銷自己的企業及崗位。讓他們想來，愿意來。

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而對于同為HR的候選人，作為自己的地盤，對于崗位的工作職場，與崗位的任職資格，勝任模型都可以說是較為清晰。

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而對方既來應聘HR，當然應該屬于同道中人。應該是一看我們給出的HR崗位說明書，就應該明了其職責內容，知曉自己是否匹配崗位需求。而要對招聘HR做的就是，證明自己適合崗位，符合要求。

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而作為招聘HR，面對這樣的同道候選人，接下來要搞清楚的，同樣是候選人是否匹配崗位需求，是否具有解決企業現在需求的能力，是否具有學習發展跟上企業發展的能力。

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而這樣的能力辨識，我們可以按平時的招聘動作去做，也可以簡化過程，直面工作。

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2、要招人看的是真實需求。

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因此，在招聘HR時，我們一定要明白，我們的招聘目標是什么？是因為目前的什么原因導致出現的招聘需求？該需求是長期存在還是短期？是因為缺人還是只因現有人員能力限制？企業在發展過程中對該崗位是否還有其他的HR能力需求？? ? ? ?

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有了這些，我們才知道，招聘的HR是應該屬于發展持久型的，還是應急過渡型的。這對于HR候選人的招聘方向會有指導作用。對于發展型的我們需要對方有學習發展能力，而對于發掘能力型的，一般在項目過后，其能力與方案也已經被企業固化或者轉化。往往只需要其有一些方面的突出就可以了，或以不在乎其學習能力。

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三，該省的一定要省，要細的一定深入

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在招聘HR時，如果要的只是一個新人HR，是需要進行培養使用的。我們完全應該照一般流程步步進行。從職業意愿，專業知識，學習能力，甚至是性格、忠誠度等等都可以來遍。畢竟是想要進行較大投入期待收獲的。

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如果是招聘的崗位是需要面對一個較為成熟的HR，那么代表大家都是從人資場上過來的人。那面試的方式就要簡單直接不設計那些矯情的過場，有一說一，直接說自己關心的。

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候選人不用介紹自己看似牛了又牛的工作經歷，作為面試的HR也不要去畫那么多餅，說那么多假設條件福利?！闹苯涌茨芰εc匹配度。

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一是對于HR候選人經歷一般情況不用太仔細。

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面對候選人的簡歷我們應該看的是其從事過程中其職務的變動情況。針對我們的需求，搞清楚要的是一個專業模塊的工作經歷還是能有發展變化的工作經驗。

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而如果其能是有基層到中高層的發展過程，根據所在企業的規模情況來看，一般都能看出其是否具有扎實的從務實到管理的升華過程。

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二是對于過往成績中想要關注的要入細搞明白。

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只要涉及人的，就會因的思想復雜而變得復雜。更不用說專做人的工作的人力資源管理。? 但作為我們的招聘對象，我們自然應該有具體的招聘緣由。

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那么針對我們需要解決的問題，自然是我們要重點關注的能力問題。而這樣的能力一般是持續發展的能力。要由三個方面來進行論證：是否有解決過類似或關聯問題，是否對其有新的進一步認識，個人是否具有發展的能力？

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而要驗證，只有通過其歷史成績入手：

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在其口中明白其最近負責的是哪一塊？

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最喜歡做的是哪一塊？

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做得最有成就感的是哪一塊？

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想要有所發展的是哪一塊？

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三是對于現在的知識基礎要有所了解。

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在做人力資源管理上，其實與其他業務是一個道理——最忌眼高手低。因此，判斷一個人在專業崗位上是否能有長遠續航的能力，除了觀其學習能力外，一個人的專業知識底蘊同樣重要。而這樣的專業知識，也許不一定要象書本上那樣規范，但一定要能了解各種知識的落腳點。

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就如問其績效知識。他可以沒有全都操作過，但一定要知道常見的績效管理工具的理念是什么，目的是什么。而說到薪酬應該明白根據企業的員工狀態是需要什么樣的薪酬政策，如寬帶薪酬，福利化薪酬，領先型，跟隨型，滯后型等等的目的和意義何在。

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四，是對于人力知識的發展觀點要有所知

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現在是一個概念橫出的時代。而無論是人力還是其他管理，總是會有許多專家創造出各種專業的名詞，當然也同樣會有各種專業的進步。只是名詞總是比進步更為明顯。但作為HR，卻一定要對人資知識的發展具有一定的認識。這是匹配自身能力建設的要點，也是匹配企業發展所需的人力資源管理創新所必須的。

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而這種新知識管理就算不為管理，只為符合老板和領導的時髦也是必須的。同時要考慮其對于社會化形態的心理發展、人才發展的觀念等。如95后、00后左右人的管理觀，員工關系等。有點虛，但很實在。

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五是最重要的，人資理論的實操檢驗。

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這東西按道理來說，作為管理類，一般情況并不易實操。但就象有人吐槽企業騙應聘的方案一樣。但這有時并不是騙，那就是實操的一環。但這一環，我們必須要向候選人說明清楚——這不僅是取經，也是候選人如果聘上將要面對的問題。

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而實操一般分為兩個方面：一是論證，二是觀看。

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前者，將本企業曾經發生的某個較為典型的事件拿出來讓對方解決。以過往的發生，驗證候選人的處置情況。如解聘面談、勞資處理等。

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后者，直接將我們的招聘起緣問題，想要主要解決的問題，直接提出來，讓候選人談談他的想法。推演可能的結果，判斷與企業的期望相差的距離。

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當然了，無論是論證還是方案，我們都必須要關注邏輯性——用STAR法來關注背景、任務、行動、結果的可行性與實在性。

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小結：

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HR之間的一場面試，其實我們可以看成一場交流和認識。要將其當成一個互相學習的機會。取長補短，再看其是否還有更多的精華與長處可挖。如果有，那就是一個較為合適的候選人。

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