大多數建筑和工程公司都會發布時間并相應地衡量項目的損益。然而，許多公司并不實時跟蹤計費小時數和利用率。結果，不僅他們的盈利能力測量被關閉，而且關于公司效率的重要信息也經常被遺漏。

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我們應該期望我們的員工有多少計費小時？可計費小時數是用于應付項目的小時數。利用率是計費小時數占總小時數的百分比。

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根據在美國和歐洲合作的 450 家 A/E 公司的統計數據，我們發現每位專業員工的平均年計費小時數在 1, 600 和 1, 900 小時之間。例如，在美國，由于地區勞動法，每位員工的計費小時數比倫敦和巴黎多。

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當我們的計費小時數少于預期時會發生什么？讓我們通過例子來回答這個問題。

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假設我們有一名員工“Joe”，他的年成本為 144,000 美元（包括管理費用，但不包括利潤）。假設 Joe 每年工作 1,800 個計費小時，他的每小時成本將為 80 美元/小時。

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如果喬在一個特定項目上工作 1, 000 小時（成本為 80, 000 美元），公司為此獲得了 90, 000 美元，那么該項目的利潤顯然是 10, 000 美元。

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但是，如果 Joe 每年工作 1, 500 小時的總計費小時數，而不是 1, 800小時，那么他的實際每小時成本會從 80 美元躍升至 96 美元，而現在該項目顯示虧損 6,000 美元！

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記?。涸谝惶旖Y束時，公司的應付項目必須覆蓋公司的成本和利潤。因此，當我們衡量盈利能力時，我們應該使用實際的計費小時數。

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低利用率/計費小時數指向效率問題，低利用率和計費小時數往往表明存在以下效率問題之一：

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1. 工作效率低下

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可計費員工應將大部分時間花在可計費項目上。然而，有時計費員工會在管理上花費大量時間（即非計費時間）。我們曾經發現，一名計費員工每月要花費 30 個小時掃描文檔，這顯然不應該發生！

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在這種情況下，我們需要更好地定義員工的職位描述，并確保行政工作由行政人員處理。

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2. 結構性問題

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校長和助理經常發現自己的非計費時間比其他計費員工更多，因為他們花在提案和管理上的時間更多。根據我們的經驗，如果一家公司的利用率低于 85%，我們需要調查公司的結構。在某些情況下，每個人都忙于管理，以至于沒有人有時間做這項工作。

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3. 工作量減少，團隊間不平衡

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工作量下降的最初跡象之一是可計費時間和利用率的減少。通常，它會出現在一兩個團隊中，這可能意味著這個團隊沒有其他團隊那么忙，應該獲得更多項目或將人員轉移到其他團隊。

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如果它全面發生，那么顯然問題是全公司范圍的，我們將需要采取其他行動。雖然低利用率并不是低工作負載的唯一標志，但它仍然是一個早期指標，可以支持您向前推進決策。

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4. 不正確的時間表做法

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有時，這只是未正確發布時間表的問題。這不應該掉以輕心。不正確的時間表報告使您無法識別上述問題。不準確地發布時間通常表明缺乏對效率和盈利能力的關注。如果您沒有準確衡量您的項目盈利能力，您可能會遇到一些效率問題。

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概括

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通過實施流程來增加可計費小時數和利用率數量，許多過去利用率和可計費小時數較低的公司改善了其財務績效和盈利能力。能夠準確衡量盈利能力的建筑和工程公司，同時滿足其計費時間和利用率目標，可以賺更多的錢。

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