在采訪中，建筑英才知道業績方向、結果方向是騰越公司務實、高效企業精神的最真實寫照。在企業內部，騰越公司通過以下維度選拔和免除人才。

首先，完善業績評價機制，科學運用評價結果。2017年，騰越公司進一步深化業績評價制度，通過設定業績工資提高業績評價能力，優化人員評價方式，有效調動員工工作積極性、能動性，在企業內營造良好的比、學、趕、超氛圍。另外，個人業績作為員工日常工作表現最直觀的表現，為項目推薦優秀員工，公司儲備項目班成員提供了強有力的依據

其次，重視項目經營結果。項目是建筑工程企業利潤的來源，只有經營好項目，企業才能生存、發展。為了充分調動項目的積極性，公司在質量、運營、成本等方面業績突出的加入代碼激勵，優先分裂人才。

再次，堅持三線檢測制度，即生產線、質量線、經濟線檢測。公司不僅可以通過巡邏方式總結項目亮點，指出有問題，提出改進建議，還可以在過程中及時發現可塑的才能和可用的才能。

最后，啟用內部競爭機制。從2012年開始，內部競爭逐漸成為公司發掘優秀人才、培養專業人才、生動人才儲備的重要手段之一。僅2017年，總公司水平就組織了8場各專業線路競爭(無論各分公司組織的競爭)，120多人通過競爭順利進入新的管理崗位，為公司穩定經營、項目分裂奠定了基礎。

使用者:盡最大努力，通過職業發展渠道。

在使用者方面，騰越公司根據人盡其才，盡其用的原則，優化人員配置，充分發揮想工作、能工作、能工作的員工的才能。公司通過業績評價、內部競爭、團隊推薦等方式為廣大員工提供廣泛的發展平臺。另一方面，為許多員工定制了四個序列兩個通道的職業發展計劃，有效地劃分了專業技能和管理能力，員工可以根據自己的特質和個人興趣，在行政類、項目類、工作類、專業類四個序列進行篩選，補充項目管理、職能管理馬小軍說。

留人:完善機制，為人才提供沃土。

近年來，騰越公司不斷加強留人力度，分別從福利待遇、激勵機制、升級平臺、企業文化、以人為本、人才本土化等方面入手，為優秀人才提供更優秀的土壤。

2017年，騰越公司通過市場調查，設立行政、專業技術雙重等級，不斷優化員工報酬結構，使有能力、有經驗的員工適當報酬，提高員工幸福計劃、員工活動經費等強有力的福利待遇。在項目管理層面，公司還特別設置了三項獎勵，即成本節約獎、進度達標獎、質量管理獎，充分調動項目員工的工作積極性。

在給員工帶來很多經濟收入的基礎上，公司也同樣重視人文關懷，不僅建立了困難的員工數據庫，還設立了員工支援基金，為需要的員工及其家庭解決了困難。迄今為止，公司合作員工超過20人，合作金額超過30萬元。馬小軍說，公司在文化建設方面，講述碧桂園、騰越故事，建立內部項目基準，樹立榜樣人物，以豐富多彩的文化活動等形式提高員工的共鳴、歸屬感，加強鐵軍文化內涵，使全體人員成為繩索，朝著既定的目標前進。

迄今為止，騰飛公司擁有部下公司17家，項目標段超過350家，管理者超過5000人。人才本土化管理已經納入企業人才發展計劃。公司不僅在稅務、社會保險等方面提前規劃，還結合地方特色，設計個性化的福利制度，吸引人才，留住人才。

隨著公司業務的擴大，三級管理體系越來越成熟。我們相信，在高端化、國際化、土地化人才戰略的領導下，通過實踐以培養為中心，以輔助人才的長期戰略，公司一定會為土地化就業和經濟發展做出貢獻，為推進行業進步而不懈努力。馬小軍說。