?

摘要
1.人是企業最重要的資產，但對于人的管理常會遇到各式各樣包含招募、進用、留才的問題。

2.有效解決人才管理的問題，需要把業務和人力放在一起管理。從招募開始，業務單位的主管就要與人力資源的主管相互配合，才能找到真正需要的人才并能建立對于人才評量的模型。

3.在用人層面，可以透過計算人力資本投資回報，進而找出業務上的問題。

4.除了識人用人，還需要注重他們的體驗。例如入職后的培訓流程該怎么進行、目標該怎么設定，也須由人資與業務主管一同配合。

?

我們常說，人，是企業最重要的資產。管理，要以人為本。但是，對于「人」的管理，總是會遇到各種各樣的問題。為什么總是招不到優秀的人才？為什么很優秀的人才，突然就要走？為什么在你這普普通通的員工，到了競爭對手那邊，卻大放光彩？這，都是因為對「人」的理解不夠，管理不夠。

這問題要怎么解決呢？或許需要把人力和業務，放在一起管理。

最近，我看了「筑招網云計算」新產品的發布會。筑招網是一家做人力資源和建筑人才管理平臺的公司。2019年我參加過筑招網的活動，和CEO相識。在發布會上，孫總有一個趨勢判斷，他說：「人力資源管理，目標是保證業務成功，所以未來人力資源管理的數位化工具，不能只為人力而做，還要為業務而設計，走向業務人力一體化?！?/span>

我看完覺得挺有趣的，于是找到孫總問他，什么叫業務和人力一體化呢？具體又有哪些價值呢？孫總說，業務和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業務，實現組織的目標。我們一起來看3個場景。

?

識別和選擇人才
說到理解「人」，第一個場景，就是識別和選擇人才。人才，是業務成功的關鍵，但是，到底該如何去識別和選擇人才呢？過去，在招人和用人之間，是存在信息不對稱、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的卻是業務經理。HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業務部門到底想要什么樣的人；而業務經理心中雖然有想要的人才標準，但畢竟不是專業做招聘的，操作起來，往往不知道怎么有效地去評價一個人才。

于是，人力資源部和業務部門常常「打架」，對于「招聘什么樣的人才」很難達成共識。有一些企業的解決辦法是給人力資源總監（HRD）1票否決權，預防業務經理招錯人，但這還是治標不治本。真的要解決這個問題，需要HR和業務協作，緊密地協作。具體怎么做呢？

首先，在招人之前，雙方就先達成一致。今天市場上有很多「標準」的人才評測服務，但是，像我們熟悉的阿里、字節跳動等公司，他們要找的其實并不是傳統意義上的優秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。這個「同道中人」，既要符合公司的文化、價值觀，又要真正適合公司的業務。

于是，需要HR和業務一起自定義評測，設定評測模型和評測報告。比如，阿里就把「聰明、皮實（編按：耐受力）、樂觀、自省」這8個字，加入了人才評測中。用自定義辦法生成的評測報告，還有一個好處，當業務經理拿到報告時，他能讀懂，因為他自己參與了。這樣，招錯人的機率也降低了。

這個評測模型還能根據業務的深入，繼續迭代。假設你自定義了一個產品經理的崗位能力素質模型，包括5個維度：

敏銳學習：是否好奇、喜歡接觸新事物、學有所思；
場景理解力：是否重視事實、洞察深入、眼光長遠；
非權力影響：是否有業務思維，能理解場景，觀察全局；
產品創作力：是否有創意、有主張、懂取舍；
結果驅動：是否重視結果，堅持不懈。
?

在面試時，用這個模型去評測、給新人評分，如果分數通過，這位新人就入職了。入職半年、1年之后，你有了他的業績考評結果。你發現影響「產品經理」的業績，最核心的能力原來是模型里的第1個維度（敏銳學習），和第3個維度（非權力影響）。這時，就可以根據業績，再來校準一開始的評測模型了。

經過人力資源部門和業務部門的協作，大家對人才的評價更加客觀了，就某個業務到底需要什么樣的人才，達成共識。這是人力和業務融合，對「識人」的價值。

?

善用人才，賦能業務
剛才我們講了招人識人，第2個場景是「用人」。孫總講了個故事。前段時間，孫總和他公司的一個區域總經理，在復盤他上個季度的業務。復盤中，孫總發現他有一塊業務做得特別好，兩人討論之后，找到了原因：關鍵是有一個高P專家（職級高的專家）坐鎮，搞定了很多事情。

結果，區域總經理說：「上個季度是這樣，但最近這個高P專家被隔離在上海了?！箤O總突然意識到，這個問題很大。如果一位高P專家，直接決定了業務的好壞，那遇到被隔離之類的緊急特殊情況，要怎么辦？怎么繼續保障業務呢？未來再遇到這種情況，有沒有可能從其他戰區，調一個高P專家去支持業務呢？這就需要人力資源部來一起協作了。

于是孫總打開了自家的筑招網人才界面，用標簽和等級，找到了總部和各個戰區里，到底有哪幾個是在這個領域內的高P專家。而在這些人中，誰又可以迅速調過去。當獲得了這些信息之后，就可以把信息給到區域總經理，讓他來做決策。要不要調人，以及調哪位專家。傳統的人力資源也能配合業務去調配人員，但雙方來來回回發郵件確認，可能好幾天就過去了。而現在有了數位化的工具做支撐，可以應對外部環境的變化，快速做出調整和決策。

在用人上，數位化的人力資源，對業務還有什么價值呢？積累下來的人力數據，可以說明分析業務。比如，透過計算人力資本投資回報，找出業務上的問題。如何計算人力資本投資回報呢？這里需要用到人事費用，和業務的營收2大項數據。

其中，人事費用里面又包括了4類數據：

員工配比，包括員工人數、新員工占比、職級分布；
人力成本的薪資水準、標準和構成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標準、薪酬分位值、發薪項拆分、績效與業績目標設置、津貼和福利；
招聘費用，渠道費、材料費；
培訓費用。
?

筑招網把所有數據都集中在網站平臺上，然后可以進行人事管理（PA）分析。有一家企業，就發現自己投資回報率的數據異常，比去年同期下降了10%。這到底什么情況？于是他們拿銷售1組、2組、3組的「投資回報率」數字做對比，發現了問題就出在銷售1組上。1組的營收不如3組，但人事費用卻比3組高了將近1倍。于是把剛才列舉的各項人事費用都拆開看，公司發現：

1組的人員，高職級的占比太多，而腰部不足。職級分布不均。
和相同職級的在職人員比較，新入職的員工薪資標準較高，超出正常標準范圍。
1組的人工成本項中，異地派遣補貼占比較高，由于戰區缺少核心人員，需派遣高職級人員，增加了補貼費用。
銷售1組的用人出了問題。把問題都找出來了，也就能對癥下藥了。比如，調整新老員工薪酬水準差異，鼓勵員工主動申請到新市場發展，帶領新業務開拓。慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報率。這是人力和業務深度融合，對「用人」的價值。
?

管理人才的體驗
除了識人用人，對人才的管理，還需要注重他們的體驗。而人力和業務經理配合好，才能給人才更好的體驗。第3個場景，就是管理人才的體驗。一個員工從投履歷、面試、評測、入職、人事、薪酬、假勤到學習發展、晉升、離職等，在一家公司里，他要經歷這么多人事的環節。只要有一個環節的體驗感不好，他可能就走了。

就拿「入職」來說，一個新員工剛拿到offer，其實是很不知所措的，還要調節新環境、新工作，這時他容易有不安全感。入職第1天，有沒有人帶他認識一下周圍的同事，告訴他茶水間在哪，大家午餐一般怎么解決等等。這些問題很小，但是他都有可能會困惑，不知道該問誰，也不好意思問。如果沒有人管，他可能就被晾在那兒了。

而業務經理的能力有好有壞，有的人有經驗、有的人沒有經驗，有的人忙、有的人不忙。這期間，如果帶不好，新員工的體驗就會很差。業務經理平常的管理工作也很不容易，挑戰很大。

GE前執行長杰克.威爾許說：「一個稱職的業務主管，必須首先是一個優秀的人力資源經理?！篂槭裁催@樣說？因為業務經理不僅要管理團隊，還要了解員工的情況；在人員管理過程中，有20多個人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤點、發展等等。所以，在復雜又挑戰的管理中，必須有人力部門的幫助。

比如，HR可以先在系統里，準備好不同職位需要的學習課程，讓新員工一來就有事可做，不至于被晾在一邊。業務經理，也可以一起在系統里設置工作任務，安排一對一面談，建立新員工試用期的目標、考核等等。

把任務都設定好，這樣一套打通的、固定的流程引導，才能給一個新員工的入職創造非常好的體驗。要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗。這也是人力和業務協同的價值。

?

最后的話
人，是企業最重要的資產。要以人為本，人是一切的起點。未來，最重要的是人才管理。這些話，說起來容易，真要做到卻很難。首先，必須對「人」有一個充分的理解，去識別和選擇人才；然后，善用人才，管理好人才的體驗，從而留住人才。畢竟，業務都是由人做出來的。人才有了，業務才可能成功。

什么是孫總所說的，業務和人力一體化的價值呢？就是在管理過程中，有人力資源部門，記錄和收集各種有效的、多維度的數據，去分析問題；然后讓人力和業務部門深度融合，讓人力更好地賦能業務。打通的系統和貫穿的數據，加上更流暢的流程，能說明公司及時調整業務和經營決策，解決問題，從而實現組織的目標。

今天筑招網在做的事情，挺有意思的。希望能給你一些啟發。祝福筑招網，繼續創造價值。也祝福所有企業，做好人才管理，實現業務成功。