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工作型態并非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時間進公司，一段時間居家。領導人切勿覺得，只要員工不是徹底居家工作，就不會有孤獨感或協作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，并加以協助，是領導人的當務之急。

我們的辦公室政策是，員工應該每周進辦公室一次?，F在他們正在籌辦一場包含15人的團隊會議。我猜想有些人似乎輕松看待那場會議，但我并非如此；我家里還有個幼兒，我們一直非常小心翼翼?？晌也荒芄_說這些話。
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——一家全球食品品牌高階主管私下透露
致一位在家工作的同事：大家很懷念有你一起在辦公室工作的日子。最近我們看到進辦公室的人變多了，身邊有更多同事真的很棒。
——虛擬團隊咖啡聊天（coffee chat）中發表的意見
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自從新冠肺炎疫情全球大流行改變工作面貌以來，居家工作顯然得到人們的高度關注，這包括面臨遠端管理員工的挑戰（例如信任度降低和新的權力動態）。但有個較隱晦的因素，可能會大幅影響混合工作場所的效能。正如上述引言所顯示，梳理未來的工作安排，并且注意到員工對那些安排必然會產生的焦慮；這會讓經理人必須重新思考，同時擴展經證實為最強有力團隊效能的一項預測因素：心理安全感。
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新工作形式如何影響心理安全感
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心理安全感是人們相信可以暢所欲言而沒有遭到懲罰或羞辱的風險，已經確立為許多事項的關鍵推動因素：包括高品質決策、健全的團隊動態和人際關系、更好的創新，以及更有效的組織執行力。盡管我們可能很容易理解這個概念，但是從艾德蒙森的研究來看，即使在最直接、接近真實和具批判性的背景之下，建立和維持心理安全感依舊相當困難，例如確保手術室工作人員直言不諱，以免手術時出了差池；或者當執行長在公開會議上分享不精確的資料前加以糾正（兩者都是訪談中描述的心理安全感問題實例）。不幸的是，在家工作和混合工作使心理安全感變得一點也不簡單。
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談到心理安全感，經理人傳統上關注于讓員工在工作上能夠更加坦率和提出不同意見。問題是，隨著工作和生活之間的界限日益模糊，經理人必須將員工的個人情況納入考量，以便制定人員任用、調度和協調上的決策，這是一個全然不同的領域。
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對員工來說，決定何時在家工作，背后的原因可能是需要花時間陪伴喪偶的父親或母親，或是幫助在學校承受壓力的孩子；此外，這項決定也可能受到未公開的健康問題（新冠肺炎帶來的一些顯著問題〕或非工作上熱中之事所影響，比如私下受訓為奧運會等級運動員的年輕專業人士。值得注意的是，我們都聽過員工表示，他們覺得被邊緣化、被懲罰，或被排除在一些圍繞于如何平衡工作和生活的對話之外，因為他們是單身或無子女，而別人經常對他們說他們很幸運，不必應付更多的挑戰。那些圍繞于如何平衡工作和生活的心理安全感討論極富挑戰性，因為它們較可能會觸及員工在身分、價值觀和選擇上根深柢固的面向。這會使人們對于法律和道德的角度上的偏見變得更為個人，而且更具風險。
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我們不能繼續做那些正在做的事
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過去，我們將「工作」和「非工作」分開討論，經理人會排除考慮后者。然而過去的一年里，許多經理人發現，以往禁忌的話題，例如托兒、健康風險舒適度（health-risk comfort levels），或是配偶及其他家庭成員面臨的挑戰，愈來愈需要（經理人和員工）針對建構和調度混合工作做出共同的決策。
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雖然我們通常會認為，一旦回到辦公室就可以再將兩者畫出界線。但是隨著在家工作的比例提升，顯示出這既不實際，也并非長期持續的解決方案。組織若是未來仍不更新對策，就會發現，自己正在透過不完整（如果不是錯誤）的資訊，企圖優化極其復雜的工作調度和協調挑戰。請記住，混合的工作安排會同時增加管理上的復雜度；經理人面臨與過去相同的工作協調挑戰，如今更出現額外的挑戰：那就是，必須協調一些員工的工作安排，而且無法指望他們在可預期的時間出現。
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經理人的策略
先來看一個事實：現在經理人會避免搜尋個人的詳細資訊，原因和以往相關且同樣重要。有鑒于詢問個人資訊涉及的法律限制、產生偏誤的可能性，以及尊重員工隱私的期望，分享這些資訊會帶來實質而重大的風險。因此，解決方案不應該是要求擴大揭露個人資訊；相反的，經理人必須創造一種環境：鼓勵員工分享與其工作安排或地點相關的個人情況，和／或仰賴員工為自己和家人做出正確的選擇，并針對團隊的需求進行權衡。管理階層的責任是擴大讓員工能安心提出工作和生活問題的領域?，F在，員工需要心理安全感，以便在具挑戰性（而且可能變得緊繃）的新領域中展開富有成效的對話。
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而顯然的，純粹說「相信我」是行不通的。反之，我們建議采取五個步驟來建立心理安全感文化，這種文化超越工作內容涵蓋更廣泛的員工體驗面向。
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第1步：做好準備
雖然聽起來很老套，但第一步就是與你的團隊討論，幫助他們確認自己的挑戰之外，也確認你將面臨的挑戰。這項討論的目的是分擔問題的責任。
我們建議將這一點視為團隊解決問題、發展有效工作新方法的一種需求。厘清當中的利害得失。員工必須明白，完成工作（對客戶、對使命、對自身職業生涯）在今日和過去一樣重要，但做法與過去完全不同。員工在這方面將需要扮演好某個（富創意且具責任感的）角色。同屬一個團隊，你和你的員工必須認識到，盡管前方存在許多障礙，每個人仍須清楚了解到工作和團隊需求，并且共同承擔取得成功的責任。

第2步：身先士卒
話誰都會說，可是一旦談到心理安全感，太多經理人的情況是，要求員工坦誠，尤其是圍繞在錯誤或其他可能令人尷尬的話題上，但自己卻沒有以身作則，或是在員工如實吐露后未提供保護。
要展現你嚴肅看待此事，最好的方式是先暴露自己的弱點：分別描述你在家工作／混合工作時遇上的個人挑戰和限制。請記住，經理人必須先承擔起這類風險。你要為還不明確的計畫保持謙遜的態度，坦白說明你對于這將對管理帶來的挑戰有何看法。當你不愿意對你的員工坦誠，你要怎么期望他們對你坦誠呢？

第3步：循序漸進
別期望員工立刻表明他們眼中最私人和最具風險的挑戰，建立信任需要時間。即使你在工作環境中建立健全的心理安全感文化，仍要記住，這是個新領域，坦率談論錯誤百出的程式碼，與講述在家工作的辛苦是兩回事。
先小小的爆料自己不想給人知道的資訊，同時展現你對別人透露自身情況的歡迎態度，可以幫助你的員工相信分享不會受到懲罰。

第4步：分享正面例子
你手邊有很多資訊，可以證實對人們吐露這些挑戰和需求是正面的作法。但別就此認定你的員工也能立刻取得這些資訊。
負起你的行銷職責，促進員工的心理安全感，做法則是分享你的信念：落實團隊透明度，協助團隊設計出足以滿足個人需求和組織目標的新安排。這個做法的目標不在于分享那些私下向你陳述的資訊，而是讓員工理解，揭露資訊將讓你透過協作方式提出對團隊、也對員工更有利的解決方案。要達到這一點需要機智和技巧，同時避免制造出聽命行事的壓力，目標是讓員工相信，而且心甘情愿這么做。

第5步：擔任監督人
很多人會承認，建立心理安全感需要花時間，但是摧毀只需要片刻。一般情況是，當人們不確定說的話是否會廣為接受，就會有所保留，甚至不分享自己在工作中最相關的想法；而當他們確實冒這個風險，卻遭到駁斥時，他們和其他所有人再這么做的可能性就會降低。
身為團隊的領導人，當你注意到員工發表一些看似無害的評論，例如「我們希望更了解你」或「我們真的需要你」，但可能因此讓其他員工感覺自己讓團隊失望的時候，你需要保持警惕并予以反駁。這是一件非常困難的事，需要技巧。我們不是要成為思想警察（thought police）、懲罰那些真的想念在家工作的同事或需要他們幫助的人，而是幫助員工以更為正向且寬容的方式表達言論，例如，「我們想念你深思熟慮的觀點，并了解你現在面臨限制。如果有我們可以效勞之處，請告訴我們……」。坦言你的用意出于包容與幫助，如此一來，員工就不會將出席的要求視為一種責備。同時，也要堅決譴責那些不當利用共享個人資訊的員工。

經理人將這些對話視為正在進行的工作（并加以探討），這一點很重要。與所有的團體動態一樣，它們是隨時間發展和轉變的自然過程。這是第一步；未來的旅程沒有路線圖，必須反覆確定正確方向。你可能會越界，需要導正，但是你寧可反覆嘗試和試探大家的看法，也不要先入為主認定那就是不可碰觸的禁忌。將眼前的任務視為一段可能永遠不會達到穩定狀態的學習或解決問題的過程。當你愈能保持這樣的觀點，而非宣布勝利后繼續前進，你和團隊就愈能維持并擴大真正的心理安全感。