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離職面談這個未充分利用的實務，可以是強大的留才工具：它催化領導人傾聽技能、揭露組織某些做法是否可行、凸顯隱藏的挑戰與機會、產生必要的競爭情報。甚至是釋放出重視員工看法的信息，來促進參與感并提升留任率。

某家國際金融服務企業聘雇一位中階經理人，負責管理旗下有17 位員工的部門。一年之后，只剩下八位在職：有四位離職，另外五位請調其他部門。

為找出人才出走的原因，一位高階經理人翻閱了這四位辭職員工的離職面談紀錄，發現四個人都訴說著同一件事：經理人缺乏關鍵的領導能力，像是表達賞識、激發參與感、溝通愿景與策略。更重要的，離職面談還透露出一個更深層、更系統性的問題：組織晉用人才的基礎是技能，而不是管理能力。高階主管委員會因此調整公司的晉用流程。

對所有企業來說，留住寶貴的人才，當然是更遠大的目標。研究顯示，高流動率會造成低績效，若組織的流動率低于競爭對手，可帶來巨大的優勢，特別是如果能留下最優秀員工的話。假使員工出走的情況持續惡化，務必要找出背后的原因。最能有效處理這個任務的工具，是幾乎沒有領導人關注的：離職面談。根據我們的研究，很多企業甚至根本沒有進行離職面談。有些雖然有搜集面談資料，卻沒有分析它。有些雖然做了分析，但沒有與能采取行動的資深經理人分享資料。只有極少部分確實搜集、分析、分享資料，并采取后續行動。前面描述的這家公司，正屬于最后這一類型，它的組織本身毫無疑問地，也因此獲得改善。

在這個知識經濟時代，熟練的員工是驅動組織成就的資產。因此，企業必須從他們身上學習：他們為什么留下、為什么離開、組織必須如何進行變革。計劃周詳的離職面談流程，能針對這三個面向，創造源源不絕的回饋意見。

雖然我們不知道是否有研究顯示，離職面談能降低流動率，但我們知道，有參與感，而且覺得受到肯定的員工，更有可能做出貢獻，并選擇留下。離職面談如果做得好，無論是面對面談話、問卷、意見調查，或是綜合施行前述方法，可催化領導人傾聽的技能、揭露組織內部哪些做法可不可行、凸顯隱藏的挑戰與機會、產生必要的競爭情報。這么做可讓員工知道，他們的看法很重要，因而促進參與感與提升留任率，以及讓離職員工變成未來的企業大使。的確，在所有的人才管理流程中，策略性離職面談計劃的目的，是產生持續、長期的效益，它有可能是最強大，但最少為人知的工具之一。

本文觀念精粹

需求
在今日的知識經濟時代，熟練的員工是所有企業最珍貴的資產。因此，了解他們為什么留下、為什么離開，以及組織該如何變革，是很重要的事。

機會
離職面談若能審慎規畫，將可針對這三個問題，提供源源不絕、有想法的意見回饋與見解。因為它可揭露組織內有哪些做法可不可行，因此增加員工參與感與留任率。

挑戰
離職面談計劃沒辦法達成預設目標，最常見的原因有兩個—第一，它們產生的資料可能很零星，而且可信度低。第二，對最佳實務缺乏共識。本文試圖提出這兩個問題的解決方案。
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有談等于沒談的離職面談
最常見的情況，是離職面談既沒有改善留任率，也沒有產生有用的資訊。我們找出這種現象背后的兩大原因。第一個是資料品質。離職面談的成效，完全取決于離職員工的誠實與坦白。人們在離開時，可能基于許多原因而不愿意誠實相告。有些人可能在趕時間，或是沒有動機探索自己的感覺。他們可能不想說自己喜歡的主管壞話，或是根本不想談論自己討厭的主管。就像某家歐洲礦業公司人資主管說的：「他們真的會告訴你，離開是因為不喜歡自己的上司嗎？恐怕不會，因為他們希望能拿到推薦信?！?/span>

第二個原因，是對最佳實務缺乏共識。離職面談計劃的目標、策略與執行，有很顯著的差異，而來自實務研究的發現與建議，常常模棱兩可或相互沖突。但在我們眼中，最根深蒂固的問題，是許多組織把離職面談當作借口，以此逃避和在職員工進行有意義的留任談話。
為了更清楚掌握離職面談流程的情況與結果，我們在2012 與2013 年，針對188 位高階經理人做了問卷，并面訪了32 位資深領導人。他們來自33 個產業內的210 個組織，這些組織的總部所在地遍及超過35 個國家。許多受訪者本身就負責主導所屬企業的離職面談流程，有些則訴說出自己離開組織的經驗。

在我們研究的企業里，有四分之三至少會對某些離職員工，進行某種類型的離職面談。在這當中，有70.9％的企業，是由自己的人資部門處理這個流程；有19％是由離職員工的直屬長官負責；有8.9％把這個工作指派給直屬長官的上司；有1％是交由外部顧問處理。約有8.2％的組織，有不止一個面談者。只有4.4％使用問卷；1.9％使用問卷，并搭配面談或電話訪談，而有2.5％，把問卷當成離職面談的唯一形式。

無論使用什么方法，離職面談計劃的效果，應該依照它產生的正向變革來衡量。我們要求所屬企業有離職面談計劃的高階經理人，指出一個因離職面談而造成的具體行動，像是政策變革，還是在人資、營運、行銷或一些其他功能性部門實施的一項措施。只有不到三分之一的人能舉出實際例子。這也代表三分之二的現有計劃大多流于形式，幾乎沒有產生后續行動。也難怪我們訪談過的許多對象都認為，離職面談的投資報酬率是負的。

為能進一步了解，為什么這么多計劃沒有產生后續行動，我們詢問其中一群高階經理人，會怎么處理離職面談搜集到的資料。絕大部分人說，自己的企業會整合這些資料，但當中只有不到三分之一的企業，會固定與決策高層分享這些資料。換句話說，大部分企業忽略了離職面談的策略價值。

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整體目標
策略性的離職面談計劃，會提供有關員工心中想法的見解、揭露組織內的問題、厘清競爭樣貌。為了形塑自己的計劃，企業應把精力集中在六個目標上：

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1. 找出與人資相關的議題
會進行離職面談的企業，幾乎都在追求這樣的目標，但經常過于狹隘地專注在薪資與福利上。當然，人們需要某種程度的財務報酬，才會愿意繼續待在組織里，但除非他們的薪資與同事落差太大，否則金錢通常不是讓員工決定離開的主因。有許多其他的人資實務，可能在員工的離職決定中占有一席之地。一位來自食品飲料企業的領導人告訴我們，離職面談對自家公司的接班人計劃，以及人才管理流程產生影響。

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2. 了解員工對工作本身的看法
這個部分包括：職務設計、工作環境、文化、同事。這些可幫助經理人改善員工動機、效率、協調與效能。

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3. 獲得對經理人領導風格與效能的看法
這些見解能讓組織鞏固優秀經理人，并找出不良的經理人。一家大型連鎖餐廳的高階經理人說，自己近期處理的好幾個離職面談結果顯示，微觀管理有很大的問題。她說，這些面談「引導出一些非常實質的結果」，像是建立教育訓練與發展的行動方案，來培育更優秀的經理人。

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4. 了解競爭對手的人資指標，像是薪水與福利
一位任職全球食品飲料企業的人資高階經理人說：「我們利用離職面談，來了解與其他企業相比，自家條件有沒有競爭力，包括下班時間、升遷能力、不同福利、薪酬方案。同時，我們也想知道，是誰在挖角我們的人?！?/span>

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5. 征詢如何改善組織的意見，以培育創新
離職面談應跳脫個人當下的感受，涵蓋更廣闊的范圍，像是公司的策略、行銷、營運、制度、競爭，以及離職人員所屬部門的結構。其中一個浮上臺面的最佳實務，是利用「請完成以下這句話」的這類句子，詢問每位離職員工，如：「我不曉得公司為什么不干脆_____?！惯\用這個方法，有助于找出某種趨勢。

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6. 向離職員工表達尊重與感激，可為組織創造終身的宣傳
這種做法，會鼓勵他們向潛在人才推薦自己的前東家、使用與推薦公司的產品與服務、為前東家與現任的雇主創造商業聯盟。一家北美金融服務公司的高階經理人說：「你會希望（離職員工）能扮演企業大使與顧客的角色?！?/span>

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手段與技巧
就像前面提到的，我們發現最麻煩的事，是在絕大部分企業里，離職面談完全屬于人資的功能。的確，人資部門經常舉辦離職面談，并整合這些資料，而且只在有人直接提出要求時，才會和經營團隊分享這些資料。但這種做法，讓離職面談流程邊緣化，并暗示它是業務上的責任，而不是策略機會。人資部門可能日復一日地管理這個計劃，但最要緊的，是讓適當層級的領導人參與面談，以及由高階主管委員會監督計劃的設計、執行與結果。我們的研究指出，委員會每年至少該舉辦一次會議，討論這個主題。

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完成定義目標和指派各人職掌后，組織可把精力擺在手段與技巧上面。以下提供五個重要因素供你思考：

● 面談者
我們發現，由第二線或第三線經理人負責的面談，最有可能產生行動。第二線經理人，也就是直屬長官的上司，通常會獲得較真實的回饋意見，基本上，是因為他們和員工保有一定的距離。同時，這些經理人所處的階級，讓他們能立刻有效地采取后續行動。他們的參與，象征企業關心離職員工的意見。
如果你的企業進行第二次離職后面談，可考慮聘請顧問處理這件事。外部顧問擁有數個內部顧問沒有的優勢，包括處理離職面談的專業經驗，而且完全不具任何偏見，因此，更有可能產生值得信賴的資料。第一次離職面談最好不要找外部顧問，這么做，會讓你喪失各線經理人參與其中帶來的價值。

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● 受訪者
部分組織會面談所有離職人員，部分只針對專業人員、高階經理人，或是很有潛力的專業人才進行面談。我們的建議是，至少強制規定對某些員工施行離職面談，因為研究顯示，這么做，能增加采取某項具體行動的機率（見邊欄：「不同類型的企業結果不同」）。我們的研究揭露，離職面談計劃最進步的組織，優先面談最具潛力的人才與明星員工，這是很合理的做法，畢竟，這些人才更難以取代。此外，深具潛力的人才，通常都很了解自家企業，也很可能知道更多有關其他競爭對手的事情，因為他們經常是延攬的對象。這些人才離開后，可能會成為最珍貴的組織大使，因為他們非?？赡茉谖磥頁碛旋嫶蟮挠绊懥ΑＨ螂娦糯髲S的某位資深經理人跟我們說，當很有潛力的人才出走時，「我們希望能徹底了解這件事背后的原因?！?/span>

不同類型的企業結果不同
若能強制執行離職面談，一般來說，最終產生具體行動的機率將會增加。但我們的研究結果，隨著地理、產業、規模，而有著顯著差異。

例如，我們研究的亞太企業中，92％有規定施行離職面談，這或許是因為亞洲勞動市場格外緊繃，但亞太企業也是在離職面談完后，最少采取行動的企業。我們也發現，離職面談問卷在講究人脈的亞洲文化中，成效不彰。中、南美企業中，僅64％有強制實施離職面談，也是我們研究對象中最低的比率。在美國，強制實施離職面談導致企業采取具體行動的比率，遠高于任何其他國家。

至于不同產業的差異，例如，盡管提供專業服務的企業，施行正式離職面談計劃的比率最低，卻最有可能對面談結果采取具體行動。這可能是因為它們的競爭優勢在于員工，所以這些企業會很積極地回應員工要求。同樣可能基于離職面談資料做出行動的，包括管理顧問公司（65％）與非營利組織（57％），而公用事業與教育組織分別只有20％與11％。

最后，我們的研究指出，組織規模也有影響。中型企業之中，87％有規定進行離職面談計劃，而大型企業是77％，小型企業是66％。規模小的組織如果采用問卷，有很高的機率會采取后續行動，但大型組織未必。

若領導人了解離職面談設計因素的成效，會依據這三個特征而變化，就能客制化自己的計劃，讓它發揮最大的效果。

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● 時間點
部分專家主張，初次的離職面談，最好安排在提出辭呈與實際離職日之間，因為這是面談最有成效的時間點，也就是在最初沖動的情緒平靜之后，到員工已對組織完全漠不關心之前。可惜，絕大多數的離職面談，都是在員工離職的當周進行，這時他們與組織恐怕早已形同陌路。

絕大多數離職面談，都是在員工離職前的最后一周進行，這時員工恐怕早已對組織漠不關心。
另一個有效的方法，是等到員工離開公司之后。一位汽車產業的領導人說：「我們通常會等員工離職滿一個月后才進行面談，做起來會格外放松。特別是如果離職的是高階人員。一般來說，他們都會非常坦白說出自己為什么選擇離開，我們經常針對他們提出的問題，制定出相應的解決計劃?！?/span>

關于理想的離職面談長度，各方建議不盡相同。部分高階經理人認為，應該維持一個鐘頭，如果談話內容很有價值，也可以繼續進行下去。其他人建議，最長不應超過九十分鐘。你應該讓離職員工選擇離職面談的地點和時間。

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● 頻率
你應該進行一、二，或是三次離職面談？企業在人員離職前后，可安排數種互動，以得到豐富的回饋意見，像是面談、問卷調查、電訪。很多專家提倡，當員工還在職時進行一次面談，離職數個月后再進行另一次，是獲取坦率回應的有效做法。柏魯克學院（Baruch College）的喬爾．萊夫科維茲（Joel Lefkowitz）與BFS 心理學會的麥倫．卡司（Myron Katz）進行的研究指出，有59％的前任員工，在離職數月后收到郵寄問卷時填寫的離職原因，會和當初離職面談時提供的不同。所有當初沒有提供離職原因的人，都會在問卷中寫下具體的理由。很多企業經理人覺得，初次面談與后續追蹤面談之間相隔三到六個月，是最理想的。

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● 方法
絕大多數的專家認為，面對面談話最能創造融洽氣氛，但有些人認為，電訪也能達到同樣的效果。學者發現，電訪能誘導出比面訪更誠實的答案，他們主張，個人面談產生的額外成本，沒有帶來相應的效果。大體上，我們多半會對最有價值的員工采取面談。不過，依據離職員工的個別情況、要詢問的問題，以及考量其他因素，電訪也可能是比較好的選擇。
如果這個計劃要求超過一次的面談，不同的方法，能幫忙誘導出真誠的回復，并測試前后是否一致。我們認為，一般來說，電訪與網路問卷調查，是面訪的最佳輔助工具，若想要推動長遠的企業大使關系，最基本的是至少進行一次個人面談。

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● 結構
沒有事先規畫好內容結構的面談，能產生意料之外的有用回覆，卻也讓整合這些資訊變得更加困難，特別是流動率很高時，更是如此。制式化面談問題的優勢，是更容易從中找出趨勢。然而，這類問題幾乎無法激蕩出驚人的火花，而且最后可能草草了事，這會無意間釋放出組織不重視員工意見的訊息。把這兩種方法結合在一起，企業既能更有效率地探查常有不滿發生的領域，又能保留空間，給預料之外的回應。
制式化的面談問題更容易找出趨勢，卻也幾乎無法帶來意料之外的見解，且最后可能草草了事。

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● 舉止
應訓練面談者多聽少說，與避免展示權威。他們應該耐心、友善，偶爾詢問開放性的問題，談話量剛好可以讓受訪者打開話匣子，或是把討論引導到重要的主題。他們應避免討論如何修正面談過程中指出的任何問題。例如，如果離職員工說，公司的合約審核流程要經過太多關卡，有經驗的面談者會請他建議解決方法，但不會談論公司可能的回應。某家歐洲電信公司的高階經理人建議：「別試圖在當下解決這些問題。讓員工發泄。別刻意誘導他說。別自己臆測經營階層會怎么做?！菇逃柧毻瑯影缪菹喈斨匾慕巧?，考量到大部分離職者的情緒狀態，要觸及事情的核心，就必須仰賴技巧。
面談者也該提出正面的問題，并避開會讓受訪者困窘，或是深入個人隱私的問題。他們或許可以問員工對這份工作的想法，例如，工作是否給予相當的回報、是否具有挑戰性，或是太過簡單？工作環境有什么可改進的地方？面談人員有時會詢問離職員工，他們的同事對工作的感受，因為不愿意坦誠表達內心想法的人，對描述同事的感受也許會比較自在。無論分享的是誰的感受，都可能產生有用的見解。

絕大多數員工在宣布離職的同時，都已安排好下一份工作。所以，離職面談者應考慮詢問有關新工作的事，但不是要比較這兩個職務；很重要的一點，是不要讓員工覺得，必須為自己的選擇辯護。我們的重點，是搜集可作比較標準的資訊。此外，面談者應詢問改善這份工作、工作團隊，或整個公司的建議。最終，應讓受訪者有機會談論任何其他急迫的事情或想法。

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● 資訊取得
企業對離職面談資料，會如何整合、分享，并據以行動？第一，任何發布這些資料的計劃，都應尊重資料的敏感性，并保護受訪者的坦白，特別是有關他們直屬長官的部分。第二，資料發布時程的安排，應依據高階主管決策的周期。企業可要求負責的資深經理人，在高階主管委員會議中，呈交旗下單位離職面談的詳細資料，包括：針對回饋意見將采取的具體行動，或是不采取行動的具體原因。當離職面談流程找出績效或機會落差，委員會可要求解決方案，并提供所需的資源。領導人常問，自己是否該與在職員工分享離職面談資料。這應該交由高階主管委員會決定；很多高階經理人表示，企業沒有責任必須分享這些資料。

有鑒于每位員工的獨特性，組織可制定「離職面談選單」，讓員工挑選面談者、地點、方法、長度、后續追蹤等，來客制化自己的離職面談經驗。這種設計，讓離職者得以按自身情況，選擇離職面談的形式，以表示尊重他們，進而取得更佳資料，并促成未來更穩固的企業大使關系。

持續對話
長久以來，大家公認離職面談是獨立的活動，重點放在組織的失敗之處。我們認為這是錯誤的想法，特別是在當前大數據和資料分析當道的時代，非常可能把這類潛在沖擊擴大。離職面談應該是與員工進行一連串定期留任談話的終點，留任談話的重點，在于組織學習與關系的建立。離職面談不該是企業首度與員工談論個人感受與想法的場合。

在定期的談話中，應個別詢問員工為什么選擇留在公司，以及有什么因素可能讓他們考慮離開。一位公家機關的首長建議，這些談話應涵蓋三個問題：我們對你在現有職務上發揮效能這方面有幫助嗎？我們對你打造成功職涯這方面有幫助嗎？我們對你擁有滿足人生這方面有幫助嗎？留任談話能找出潛藏的工作與個人問題，進而避免它們造成人才出走。例如，極具潛力的人才，常因公司無法提供自己足夠的發展機會，而選擇離開。

當然，就算留任談話做得再勤，對某些員工來說，還是徒勞無功的，但這些談話，確實有助于強化員工與組織的關系。如果員工認為，企業對自己的工作福利展現真誠的關心，在離職面談期間，更有可能會提供寶貴的資訊。就像某家全球消費品企業高階經理人告訴我們的：「離職面談強化組織的價值觀。如果它能成為組織DNA 的一部分，將會帶來巨大的效益?！乖谧顑炐愕钠髽I里，留才程序從聘雇的那一刻就開始，一直延續到員工離職之后，形式就是活躍的離職員工計劃。

有效的離職面談流程，創造出不可或缺的機制，讓企業能有系統地了解并學習自己最重要的資源：企業人力資本。