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如果注意到一個潛力無窮的新項目，你會不會有點心動，想「跳槽」到那個新團隊呢？讓人才自由在項目團隊間流動，是一些高度創新組織的慣常做法。這些組織采用「靈敏領導」，沒有嚴格劃分的階層制度，而是有三種類型的領導者：創業型、促成型和架構型，幫助公司推出源源不絕的創意，但又不致陷入混亂。

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指揮與控制已經失去它的魔力?，F今，如果你想要建立一個創新組織，沒有人會告訴你要打造一個僵化的官僚體制。但是，你應該打造什么樣的組織？要怎么樣才能有創意又不致陷入混亂？

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我們今天的來賓黛博拉．安康納（Deborah Ancona）深感興趣的正是這個問題。黛博拉是麻省理工學院史隆管理學院教授，也是麻省理工學院領導力中心（MIT Leadership Center）的創辦人。還有凱特．艾薩克（Kate Isaacs），她是中心的研究人員。她們想要為理想的公司勾勒更清楚的圖像，于是著手檢視兩家組織：一家是PARC，也就是全錄的研發單位；另一家是戈爾（WL Gore & Associates），這是一家材料科學公司，最知名的產品就是Gore-Tex。
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在這個訪談中，她們描述這些組織里有3種不同類型的領導人，根據一套規定，有彈性的共事。她們稱之為「靈敏領導」（nimble leadership）。

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柯特．尼基希：你們為什么挑選這2家公司？

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黛博拉：我們對于我們常說的「分布式領導」（distributed leadership）觀念非常感興趣，現在我們稱它為「靈敏領導」（nimble leadership）。我們想要檢視的公司，一方面要處于頂尖創新的前線，另一方面也要在內部進行創業行為，但是沒有很多科層組織，也沒有繁復的規定。

它們也不是新創事業，是已經營運很長一段時間的組織。如果要說的話，它們代表一個已經驗證的組織概念，這種組織可以不斷調適來適應變動的環境，并一直保持高度創新，持續擁有對工作非常投入、振奮無比的員工。我們選的公司算是這種組織的原型。

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柯特：當你們拜訪這些地方時，你是否立刻感覺到自己身在一個不同類型的公司？

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黛博拉：一點也沒錯。我在許多不同類型的組織與員工做過訪談，有些訪談相當恐怖。員工對自己的工作非常疏離。他們不喜歡來上班。在有些訪談里，我們的受訪者真的哭了出來。
但每2個月拜訪一次戈爾卻是完全不同的體驗，那里的人精神是如此昂揚。「我們剛發明了這個」、「這是我們在忙的新東西」、「我們剛創造一個商業模式的新概念，它能重新塑造組織的營運方式」。那里有豐沛的能量、滿滿的振奮情緒，隨時都在變動，但是不慌不亂。員工做了很多事，而且對自己做的事感到心滿意足。

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柯特：當大家聽說有那樣一家公司，那里的人可以發揮創意，卻不混亂，有些人可能會想：「噢，想必那里有位真的了解他們在做什么的執行長。」你認為戈爾以及這類公司的秘密是什么？

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凱特：嗯，戈爾公司里當然有領導人。他們有執行長。但其實是體現那些原則的文化，讓它能維持這樣的運作方式。個人領導力、職場文化以及企業結構，這些都是讓整個體制運行的條件。而它的運作方式所仰賴的原則，從一開始就存在，而且會隨著時間而精進。

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柯特：我在讀你刊登于《哈佛商業評論》的文章〈打造靈敏領導體制〉（Nimble Leadership）時，有一點令我印象深刻，那就是你們提到，靈敏領導指的是在這些公司里，描述自己是領導人的員工比例很高。這就是分布式領導的概念。你為什么認為靈敏領導能更貼切描述這些組織的情況？

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凱特：我一向不喜歡分布式領導這個名詞，因為它讓我想到一杯水滴了一滴紅色食用色素，整杯水都變成淡粉紅色。我認為，「分布」讓人聯想到的是所有事情都被稀釋一點。那不是我們所說的「分布」。
我們所說的是，在這些組織里，每個人都感覺到自己獲得授權。他們可以挺身而出，在他們的專業領域內領導，甚至會踏出專業領域，拓展新經驗，而且這么做會得到支持。所以，這些組織有一個持續的發展過程，而組織文化、他們的同儕以及其他贊助者都支持這個過程。
因此，我們使用「靈敏」這個詞，我們的意思是，無論組織當下有何需要，都會有適切的領導作為，而且整個組織能迅速調適，以應對變動的市場狀況與他們從顧客那里感知到的需求。如果顧客不滿意，他們能夠迅速回應，因為每個人都被授權可以挺身而出，根據他們的策略與顧客的需求，去做需要做的事。

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柯特：聽起來，那里幾乎每一個人都與公司策略同調。

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黛博拉：沒錯，而且策略不只是某些人學來的罕見名詞，它真的有其深度：「這是我們做的產品類型，這是我們賺錢的方法?！棺屛覀兏械襟@奇的是，如果你到其他組織，雖然那里的人也做項目，但他們不見得想過這樣做能不能在市場上成功。然而，在這些組織里，他們真的理解自己的商業模式為何，知道自己創造的成果如何促使組織成功。

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凱特：他們把策略分解成員工在自身領域可以理解的元素，無論他們在組織里的工作是什么。以戈爾為例，他們有一條簡單的原則，叫做「合用」，意思是無論你在做什么，無論你在創造什么產品，都必須合乎你想要它發揮的用途。他們不想把一個會失靈的天線送進太空；他們不想要有人穿著有縫隙的外套登上圣母峰。
所以，那會帶動廣泛進行測試、持續關注品質，以及持續與顧客溝通，借此了解產品實際的性能。這是一條簡單的原則，在組織策略層面與產品開發層面都是如此。而這些原則將高層策略與組織上下每位成員在各個角落實際從事的工作，結合在一起。

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柯特：你們為組織不同層級的領導人類型建構一套分類法。創業型領導人在較低層級，是在項目層級領導；促成型領導人稍微高一點，而架構型領導人又在此之上。告訴我們更多這3種不同的分類。

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黛博拉：創業型領導人，為組織創造活力旺盛、不斷涌現的創新，而他們之所以能這么做，是因為他們不斷冒出新產品的構想、新商業模式，還有企業的新編組方式。這能吸引別人追隨他們，與他們一起為某個構想而努力。創業型領導人是團隊的創造者，這些團隊為整個組織帶來新想法。而且重要的不只是有想法，也要能把握機會，在組織里推動想法。

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柯特：他們還有很大的自由度可以離開項目，加入其他項目。

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黛博拉：因此這會在組織里形成一種預測市場，因為員工可以自由加入他們認為這個環境里成功機率較高的產品計劃。這就像是用腳投票，員工自己選擇加入的項目。我只想說，經理人要當心。哪些是最佳項目，不是由坐在房間里的主管說了算，而是員工用腳投票選出來的。
凱特：因此，項目團隊的領導人必須愿意讓人才在其他團隊間流動，而不是綁住人才。整體而言，我們發現經理人都知道：「好，那里有一個非常棒的項目，對組織的發展有雄厚的潛力，但這個人真的很有能力，所以我想把他留在我的團隊；不過我也知道，雖然他留在這里能做出很多貢獻，但他想要在那個新項目工作；我無法違背當事人的心愿和更大的組織利益而把人才留在這里?！顾?，領導人會不斷注意怎么做對整體組織最好，對個人也最好。

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柯特：黛博拉，你剛剛說「經理人要當心」。那正是人們擔心會失去控制權的地方嗎？

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黛博拉：我做過很多經理人教育，我們看過的企業中，幾乎每家都想要擺脫科層體制、指揮控制，轉而成為更靈敏、分布式學習網路的組織，不管你用的是什么名詞。這點與現在進行中的許多研究相符：經理人認為，他們身處的產業和環境在未來3年會出現重大變化：有76％的經理人都這么認為，相較于去年僅有26％經理人這么認為。人們感覺到環境會加速變動，因此勢必會需要不同類型的組織。
但由于大家害怕不知道該做什么，因此隨之而來的是極度焦慮，甚至是行動的惰性：「我不知道如何建立這樣的系統，這表示我會失去當主管的權力。如果我放掉權力，會發生什么事?！惯@是我們在這些經理人身上看到的深切恐懼。這點讓人害怕。

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柯特：你們把促成型領導人描述為指導與管理資源的人，聽起來非常像中階管理者。這個類型有何不同？

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黛博拉：促成型領導人要協助創業型領導人。通常創業型領導人的經驗稍微不足，他們不一定能夠做到所有必須做的事，因此促成型領導人要插手幫助他們，但不是透過命令的方式，而是透過引導和提問。那是非常不同的領導方式。

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柯特：提問的方式比較像是，「你認為你應該朝哪個方向前進？」「你認為機會在哪里？」或是「你是否想過和哪個部門的哪個人談一下？」諸如此類的？

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黛博拉：一點也沒錯。不是「做這個」或「做那個」，而是「你想過這樣做嗎？」或是「你想過那樣做嗎？」這是較偏向開放式問答的方式，幫助其他人透過思考一個問題來發展自己的獨立思維。促成型領導人的工作沒有僵硬的規定。
我們常把組織形容成一個個小盒子，人們住在盒子里，那個盒子會告訴你可以做這個，或是你可以做這個、這個、還有這個，然后就沒有別的了。然而，促成型領導更為靈活，他們會以任何符合需要的方式提供協助。所以，如果他們需要強化企業文化的某些地方，就可以這么做。如果他們必須在闡釋企業策略上扮演更吃重的角色，他們可以那么做。如果他們得卷起袖子分擔團隊工作，他們也可以辦到。這是非常彈性、流動、應變的關系。
促成型領導人也是連結者。他們多半有廣大的人脈，他們也會到處旅行，認識許多不同的人。所以，他們將團隊（創業型領導人與組織中的其他團隊）連結起來，以產生我們所說的「創意沖擊」（creative collisions），這些與其他專業之間的沖擊有助于創新的成長。

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凱特：我想針對這點補充：想像一個傳統的階層組織，頂端是高階領導人，然后中間有一層中階管理者，而他們像一層黏土，所有資源、批核、所有事物都要透過這一層上傳或下達到基層實際工作者。

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柯特：我聽過某個組織里有人形容那一層是永凍土。

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凱特：永凍土。形容得真好。我喜歡。你明白你會卡在永凍土那一層，而如果你去鉆挖，最后讓你的訊息上達高階管理者，那么或許你的計劃或聰明構想總有動起來的一天。但等你得到一些預算、一些關注的時候，時機可能已經過去，而你的競爭者已經先馳得點。
所以，我們選擇用「促成型領導人」這個名稱，因為一如黛博拉的描述，他們的職責是確保第一線人員擁有他們所需要的一切，以推動他們的構想、回應顧客的疑難雜癥并解決制作上的問題。他們的職責是確保第一線工作順暢進行，而非設立限制。他們確保資源、注意力、指導、網絡、關系的流動，確保第一線領導人的需求得到滿足。

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柯特：我們來談一下架構型領導人，在其他地方會稱之為高階領導人或是經營管理團隊。是什么因素使這類型的領導人與眾不同？

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黛博拉：首先、也是最重要的，架構型領導人是棋盤的建造者。我們所說的棋盤是指能讓創業型領導人創造、貫徹他們的構想，還有讓促成型領導人善盡職責所需的結構和文化。他們是文化的守護員。他們非常留意組織的價值觀以及做事的規則。
諷刺的是，雖然架構型領導人是架構變革的人，但是他們在身處的組織里卻不是發號施令的人，因為這不是這些組織運作的方式。因此，在他們能夠推動變革之前，必須先建立自己的聲譽，成為別人眼中關心公司的卓越領導人。
其次，他們會與群體成員進行大量咨詢，確保他們理解為什么這種變革有其必要，還有為什么改變是個好主意。面對不認同變革的人，架構型領導人必須聽取他們的意見，并回應他們。一個有趣的例子是，有個執行長對于從高層啟動變革非常緊張，因此醞釀好長一段時間，時間長到連組織里都出現抱怨的聲音說：「OK，已經拖夠久了，讓我們撕掉OK繃，開始做正事?！挂驗檫@是必要的過程。

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凱特：架構型領導人的功能之一就是將新產品構想與創新的新點子整合到貫穿組織的策略中。套用黛博拉長久以來一直在發展的語匯，架構型領導人必須是優秀的「意義創造者」，因為位居高層的人要放眼于全球、市場、技術與經濟趨勢。
這些不是組織里每個人都會關注的事情。架構型領導人要把這些資訊都放在腦袋里，然后觀察從組織各個角落源源冒出的所有創新構想，并把所有構想整合進一個新興的策略流程。

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柯特：有些人可能會覺得這聽起來頗為松散，但是建構事物的方式里其實有很多原則。

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凱特：沒錯，確實有很多原則。不過，這是與高層管理者做決策不同的原則類型。它更偏向集體得多。它更深入員工對于組織內部策略、何謂合乎文化行為的觀點。此外，正因為人員高度自主，優秀的人才會堅守出色的構想。
我們談過預測市場的觀念。如果你有好構想，它將吸引人才。如果你是項目的支持者，而且這是個好構想，那么在你不斷談論這個構想之時，這個構想將傳遍組織，人們將蜂擁而至。但如果這是個糟糕的構想，你就無法吸引推動這個構想所需的人才，因為大家終究會發現，基于種種原因，這個構想行不通。人才是否會繼續留下來？他們是否會選擇加入你的計劃？在這個過程里，就以這樣的另類方式形成控制權。

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柯特：所以，這些架構型領導人不會去判斷市場力量，并試著指揮回應，他們基本上是讓市場力量在整個組織里運作。

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凱特：沒錯。那就是差異所在。

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黛博拉：這種組織不適合膽小的人。這很復雜。為了幫助大家摸索這個變革方向，我發明一種卡片練習。這里有21張卡片，每張卡片上都有敏捷組織的一項特質。我告訴參與者：「挑選卡片。你的組織現在具備什么特質？你希望你們具備什么特質？而在你希望具備的特質里，有哪3件最重要的事是你現在就可以去做，進而啟動變革？」
練習的結果真的很耐人尋味。有時候，組織里的人對于他們現在具備的特質有相同的看法，有時卻有歧見。Google的人認為他們每一項都有，雖然不是每一項都達到他們認為的理想水準。其他人認為他們一項都沒有。不過這個練習能刺激大家思考整個體系的現況，他們又該如何一小步、一小步的開始，做出朝新方向前進所需的變革。

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柯特：靈敏領導在任何地方都行得通嗎？

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凱特：有很多組織正在實驗這種工作方式。有一家成功的荷蘭銀行ING改用「敏捷式工作法」，看起來非常近似我們在文章里的描述。他們重新編組人力，成為350個9人的跨領域團隊，他們也建立跨團隊聯系的機制。那家銀行里的領導人表示：「沒錯，我有點控制狂，而我覺得這種工作方式對我來說非常困難，因為我必須放手，給別人更多自主權。」
但根據這家銀行的報告，在那里工作現在變得更有趣。他們解決客戶問題的速度也快得多。這可是一家銀行，它從事的是抵押證券之類的業務。所以如果一家銀行做得到，這個模式應該可以在產品創新領域之外，移轉到許多其他產業。

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黛博拉：在《哈佛商業評論》的文章里，我們也談到薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）以及微軟的變革。那是一家有12萬5,000名員工的企業，而微軟這個例子也顯示，公司即使不必對我們討論的領導系統照單全收，也有其他方法可以把組織帶往同樣的方向。
納德拉在微軟實踐的其實是一種改造。他在2014年加入微軟，當時這家公司屬于階層結構，各單位隨時都在爭奪資源分配的順位，因而扼殺合作、創意與創新。他認為，這不是組織的成長與發展之道，于是他提出一些措施，非常類似我們所描述公司里的做法。新棋局就此展開，高階領導團隊重新登場。他們擺脫排名式的績效管理制度，取而代之的是更偏向指導式、培育式的方法，就像你在戈爾或PARC可以看到的做法。

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柯特：它也給基層主管更多權限，可以調整薪酬以及許多原本偏向中央管理的事項。

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黛博拉：一點也沒錯。他們給員工更多自由，為維持創新活水做必要的事。他們還將企業文化重新聚焦于所謂的「成長心態」。這個概念借自史丹福心理學家卡蘿．杜維克（Carol Dweck）的研究。這個觀念是說，人們并不受限于他們能學習什么以及如何發展，相反的，他們可以成長。人們永遠可以學更多。他們可以從失敗中振作，并說：「我可以從這次失敗中學到什么，我下次該如何做得更好?！苟皇蔷屯Ａ粼谠?。

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這里沒有怪罪文化，這里的文化是：「我們要如何做得更好？我們下一次可以怎么創新？」納德拉非常努力要把成長心態的觀念灌輸到整家公司。他采取許多措施，讓公司更接近我們指出的那種模式。