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指導新人或帶領下屬時，遇到對方質疑一些決策時，若你還在以「我們團隊應該采取這個做法！」、「這個就是我們的目標！」來響應，是完全不具說服力的說法。筑招網小編建議，先試著跳脫公司的框架，收集外頭的市場情報，來支持你的論點及目標，自然能帶領團隊動起來。

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當你已經擁有10年左右的資歷，你會開始指導后進、為后輩設定目標等任務；若你是團隊領導者，則需要安排團隊的方向。這些工作，聽起來好像很不容易。

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會產生這種感覺，是因為一直以來，大家在職場上就是聽公司的命令、完成公司指派的工作就好，完全不需要主動思考，也不容許提出疑問。

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話說回來，其實公司提出的要求，很多都是單方面的，當中有些部分，客觀來說相當不合理，而身為一個團隊的領導者，你或許會很為難。尤其當你明知，你的組員絕對不會服氣不合理的要求，但要你反過來向上反映，你卻又有諸多顧慮而欲言又止。

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就算你鼓起勇氣，向大家表示「這就是公司的愿景！」但實際又有多少人能聽得進去，又愿意配合呢？坦白說，其實你自己也沒有多少信心。

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平成初期，差不多也是我進入當時任職公司的第10年，那時我并沒有這類煩惱，因為就算心里開始質疑，也會被下列幾句話給擊沉：「公司本來就是個不講道理的地方啊」、「忍耐然后默默努力，才叫美德」、「有閑工夫去想什么職涯或自我實現那些鬼東西，不如快去工作」。

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一旦冠上前輩、部門主管、副課長等頭銜，人莫名的就會有一種權威感，此時再站出來隨便提出建議，底下組員大都也是默默聽話。

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在當時，只要頂著前輩的光環，隨意提出了關于業務工作的方向規劃，也沒有人會問：「請問這是為什么呢？」或「照您說的內容，請問我們能夠得到什么樣的優勢？」這類問題。我想，就算有人問，大概多半會被怒斥：「別問那么多，照做就是了！」、「這是部長的指示！你們聽話就對了！」后續也就不了了之。但是，現在的團隊領導，若還是采用這種應對方式，除了造成反效果，還會有許多人大力反彈。

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如今與我當年的時空背景已大不相同，Y世代（按：指1980年代和1990年代出生的人）正在逐漸遠離社會的中心，更年輕的Z世代（按：指在1990年代末至2010年代前期出生的人）已取而代之；現今的日本社會，也變得更加追求事物的意義與目的（purpose）。

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「我們團隊應該采取這個做法！」、「這個就是我們的目標！」這些口號其實都沒有依據，也就不具備說服力，就算你每天在公司多么努力埋頭苦干，也還是無法找到解決之道。

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哪里才能找到具說服力的來源？答案是公司外面。換句話說，就是利用各種不同的場合與機會，多多與客戶甚至其他同行業者，還有同世代的人交流，建立起你在公司外的社交情報網。再具體一點，就是不要只跟同公司的人交流，更重要的是，多和公司外的人士往來。讓自己隨時更新情報。

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看到這里，你或許會說：「就這樣？」但我認真建議，你就身體力行試試看吧。

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自賣自夸說服不了底下的人、每天把注意力聚焦在公司內部，也變不出新花樣；但是當你打開腦中的天線，與外界有了交流之后，你會開始誕生很多靈感，對于自家組織的意義、目標、未來方向等，都會越來越有想法。

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最重要的是，和下屬分享你獲得的情報。例如：「本公司最重要的主力客戶為××公司」、「以20歲到34歲的女性為主要客戶階層」，以這樣明確的說法當開頭，再以「因此，這套新的做法，可以有效協助我們實現目標」，這類的句子來做結尾。又例如：「關于本公司所處的業界環境」、「我們的競爭對手A公司，面對業界環境變遷采取了這樣的對應方式」同樣以清楚易懂的講法來開頭，結尾也要明確說出目標與效益：「因此這么做，就能有效提升我們的KPI（關鍵績效指標）」。

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當你擁有可靠的消息來源支持你的論點，同時也能明確說出可預期的效益與目標，如此，你所傳達的事項，就有了說服力，自然能帶領團隊動起來。

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只聚焦在自己的公司內部，容易陷入盲區與瓶頸，筑招網小編建議第一步就是跳脫公司的框架，多看看外面的世界、聽聽外部人士的聲音，從中挖掘靈感吧。

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