應聘者順利通過初試、復試直至終試，似乎馬上看到開花、結果，心里的大石也落地了。殊不知，行百里者半九十，最艱難的戰役往往在最后一個談判環節——薪酬談判，如果處理不好，就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關鍵，更是企業和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判期間準確把握對方心理，以“讀心”代“談判”，才能使招聘事半功倍。

定薪原則：有據可依，內外兼顧

?

薪酬談判要實現兩個目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判結果要體現招聘職位與人才的市場價值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判結果要體現該職位與人才在企業內的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡點。

?

首先，參考同行業相關職位的薪酬水平確定薪酬。某些企業的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看圣賢書”，不關心、不了解市場薪酬信息，特別是在本企業某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內部的標準進行薪酬談判，結果導致“見光死”。薪酬“一開出來”就把應聘者嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”后接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生挫折感，對企業喪失了原有的信任與信心，最后導致“到嘴邊的鴨子飛了”，這是吃力不討好的事情。

?

其次，薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括素質、能力、經驗與過往業績狀況。如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學衡量人才的市場價值？可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二是在入職之后。員工入職前，企業對應聘者并不了解，這時，對應聘者的衡量主要是通過面試及甄選的過程實現的，這個過程的實質是對應聘者與崗位匹配程度的考察。

?

比如，企業招聘一名營銷總監，經過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可以低一些。另一種情況就是求職者的綜合素質已經超出任職要求，可完全勝任該工作，薪酬可高一些。

?

最后，薪酬的確定要符合企業的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大沖擊。企業要招聘合適的人才，這種合適也包括薪酬合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動權，積極影響應聘者接受企業的薪酬體系。讓應聘者認識到本企業的管理理念與原則很重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些是企業可以滿足的、哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業、認可企業的管理機制，而非企業管理機制因個人而變。