「這個份是小陳經理啦！不是你下面的，你沒看過這份說明書嗎？」

「小陳經理喔，那溝通協調能力很重要！」

「不對阿，剛剛那份Sandy的你怎么沒選溝通協調？他們不是做一樣的事情？」

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聽到這里我感覺有點不對，這是職位評價、工作說明書，怎么大家都用人來做聯想，可能過程會有主觀的偏誤，最后我只好讓大家迅速地先瀏覽一次所有的工作說明書，對各職位的工作有點初步的認識。

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另外大家會想要連接到人的主因，我估計這樣可以快速理解工作內容，不用閱讀長長的工作說明書，所以最后把相近的職位蓋起部門名稱減少連接到在職者的聯想，并且每個相近職位只挑兩個出來討論可籌因子，降低大家審視量，就這樣我們挑選出了12項可籌因子。

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下一階段，我們就要請總經理核決因子是否適當，并且決定加權和評定點數，會議上，我大概報告了我們決定因子的過程，以及最后挑選出的建議因子和邏輯，過程中，德高望重的每個表情都透露出驕傲，畢竟他們一同完成了一個很大的工程。

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好不容易介紹完畢，大家屏氣凝神的等待總經理的觀點。

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我覺得存貨保管責任也很重要阿！要是倉庫被偷走也是公司很大的損失，總經理說。

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大家面面相覷，不知道對總經理的見解該怎么反應。

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總經理看了看大家又說到：就像我之前說的，把每個功能部門都發展到最好，對我來說每個功能都一樣重要，所以他們的評價都是一樣，薪資的基礎也都一樣。

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這樣的結論就很明確了，在調整為功能型組織后，基本上一個職系就是一個部門，如果各功能評價都一樣，那也代表每個職系的評價都一樣，剩下的用職級的高低就可以定義出相對的薪酬高低，我就從這個基礎繼續發展，也就沒有繼續做職位評價了。

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錯誤一堆

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剛剛的故事有著一堆的錯誤，如果你聽到這里，你還沒有轉臺或是狂罵我聽你在放屁，那代表你真的很支持這個節目，職位評價主要是評斷各職位對組織的相對貢獻度，藉由相對貢獻度排列出各職位的相對價值，例如業務經理價值比財務經理高，而人資經理比總務經理高，所以接下來讓我來分享一下這故事中有什么錯誤的地方。

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同工同酬、同供同酬、同功同酬

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在一開始的故事里，我發現到兩個同職位的銷售人員，居然有相差一倍的底薪，以及較低薪的同事當時出現的那種憤恨的表情真的讓我畢生難忘，為了達到同工同酬我選擇的第一步是職位評價。

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其實兩者并沒有直接的關系，相同職位的兩個人薪資的差異可能是開始的核薪、敘薪，或是后續的績效考核及薪酬制度影響，這些都是跟人也就是跟任職者有關系，也就是個人公平，而非跟職位間的相對價值有關，所以要解決同工同酬問題，用職位評價并不會有功效，這就是這段故事的第一個錯誤。

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職位評價并不能解決同工同酬的個人公平問題，而是解決同供同酬，對組織供給同樣的貢獻而有同樣的價值，這個是屬于內部公平，也就是職位和職位間的相對公平，另外的同功同酬則是同樣的功跡給予同樣的報酬，這就是績效考核以及薪酬管理制度的問題。

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不是可以量化就可以直接換成錢

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當時選擇「因素評點法」的動機是因為期望可以從點數乘以一個系數直接換成薪資數額，這個企圖真的大錯特錯，不論是點數或是加權，目的也是找出職位貢獻度的相對高低，這方法只是用具體或科學的方式去拉大或是量化相對關系，主要是讓結果可以容易辨別相對價值，而不是折算成絕對的價格。

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例如財務經理和人資經理誰的貢獻度高？在職責、職掌以及管理標的的不同下誰敢說自己的評斷絕對正確？所以就要藉由一些客觀因素，也就是可籌因子去評斷，而當職為眾多的時候，就算有客觀因素也很難比較出結果。

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這時候就要用評點法，利用量化的點數去有效率地做出比較，而因素的點數加權則是拉大因素的影響，讓評價結果更能夠辨識，例如人資經理50點，財務經理51點，這樣誰也不敢斷定價值高低，而加權掌管資產額度以后變成人資經理55點，財務經理96點，這樣拉開距離就可以形成有效的辨識度。

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怎么把職位評價變成錢？好像不能這么做，每個職位薪酬該是多少我們還是要從外部薪酬調查以及內部薪籌數據取得，例如藉由外部數據的P50套進各個職位，看看和職位評價后的排列是否有落差。

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例如我們評價出來業務經理高于研發經理，而外部薪酬調查業務經理月薪18萬，研發經理12萬，這樣相對價值合理就可以微調把價值做量化。

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每個職系對組織一樣重要不代表貢獻和價值一樣

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在總經理提出每個職位一樣重要以后，我直接把各職系的評價拉了一個齊頭式平等，這其實也無不可，因為所有的行動我們還是要緊扣組織的愿景、策略和經營理念，后續的制度設計也沒什么阻礙，只是依照這個基礎做設計，但是回頭來看有沒有更好的做法？

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其實要說各功能價值都一樣所以價格也都一樣這不太現實，一般認知就知道業務職類和后勤支持職類薪酬就是有落差，例如業務經理薪酬調查結果月薪8到15萬，人資經理6到12萬，這問題就是對組織一樣重要其實只用重要性一項評價因素，如果涵蓋其他因子進來就會拉開彼此的價值差異，例如負責的營收，知識、技能等等，不過還是回到是否符合組織愿景、策略和經營理念。

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最后

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坦白說，當初我在做這個環節的時候確實有點輕輕放下，沒有很較真的去進行職位評價，因為當時在選擇可籌因子的時候，不同領域的成員觀點就不太一樣，對于可籌因子意見分歧，所以最后是用一種聯集的方式選出了12個，而且為了達到共識這12個因子也是選擇無關痛癢高下立判的因素，例如工作經驗、決策層次、管轄幅度以及決策錯誤影響程度，這些因素其實最后還是導向層級的差異，誰不知道經理和副理薪水有差，所以與其挑出了不能代表組織的因子，不如依循老板的戰略。

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另外，工作評價為了達到的是內部公平，挑出的因子真的可以讓每個員工心服口服嗎？與其攪動了現在的平衡，不如先檢視一下當下是否合理，所以當時我先用內部薪資進行排列確認一下合理性，剔除一些偏差，例如工齡比工作規范高很多的，排序上也沒有明顯的不合理，那就用后續的薪酬制度去規范那些極端吧。

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如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。