裁員是企業面對整體經濟大環境持續惡化下，迫于利潤與成本的擠壓及對未來持續收益的不確定性，不得不采取立即降低成本的非常手段。企業訂單不足與利潤下滑直接帶來了企業實施一連串的降低沖擊的措施(如：強迫休有薪假、休無薪假、減薪、裁員) ，以節省人事成本，應對困難。為度過難關，眼下大公司的紛紛裁員(如：中建、中鐵、設計院 、施工單位等等) ，因裁員可立即降低企業成本，但無可避免的是會對勞動力市場帶來沖擊，且會進一步惡化消費市場；但若以經濟景氣周期來看，卻是全球經濟的新陳代謝與逐步尋底的必然過程。

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綜上，全球經濟放緩壓縮了市場的需求，在外需不振與內需不足的情況下，勞動力等成本逐漸上升墊高了公司運營成本，兩大因素自然擠壓到企業的利潤空間，裁員就勢在必行了。個人就裁員相關議題之看法，陳述如下：

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一、企業裁員的類型：

第一種是不可抗力的經濟性裁員─像是金融海嘯、地震、洪水等不可測之天災與政府產業政策及企業策略失準、企業經營不善、或是不肖經營者掏空企業等人禍，都可能造成企業大動作的裁員，例如報載:，例如報載:中鐵，宣布2024年，全體過“緊日子”。 -畢業生門檻提高，學歷要211，專業要對口 -員工總量控制，裁員壓縮至20000人，遠期控制在15000人 -清理非在崗員工，以解聘為主，總量控制在5%2.中建宣布，裁員降薪，補貼暫發。 -資格證書補貼，暫停發放，過去發的也要倒扣 -人才調配中心制，增加人才沉淀池、末位淘汰、待崗、轉崗 - 部分高管，績效工資減半

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第二種是企業組織內部定時必須的新陳代謝的結構性裁員─幾乎每家企業都會實施績效管理制度(Performance Management ) ，而實施重點是要讓公司員工的”生產力”做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的；同時各企業也都會訂定績效評核辦法(Performance Appraisal) ，并責成人資部門規劃、管理與追蹤?？冃гu核辦法主要目的是幫助企業了解并掌握內部員工所擁有的知識、技術、能力、態度與核心價值等展現的程度。

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換言之，企業借助績效評核辦法，區別工作表現優良與較差的員工，并給予績優員工未來職涯發展的規劃，給予績差員工適當的工作訓練，以期能盡速勝任賦與之工作。例如：華碩宣布展開「去蕪存菁」計劃，強調公司目標是人力優化，解雇不適任員工后會再招募優秀人才，希望為組織持續注入新血，今年下半年將針對年中考績落居后段班的3%員工汰弱留強，約300人會受到影響。

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人才管理在企業經營上一直是最重要的議題，要優化企業員工，企業若不預留空間，將無法承擔引進新人的成本，因此內部健康的新陳代謝是必要的手段與過程；針對表現較落后的員工，企業應運用適當資源進行再教育，協助員工了解問題、解決問題，或是利用轉換部門再給予機會，若最終還是不行，便只剩下裁員一途。例如: GE前CEO杰克威爾許曾說明GE ”末位淘汰”的作法： 「將員工績效排名，年年解雇墊底的10% ;他堅持，績效評估必須嚴格，認為全世界最大的懦夫，就是不敢讓員工知道自己表現的主管?！埂?/span>

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二、企業應建立制度化裁員機制

理論上，由于企業人才的新陳代謝一如人體，定期細胞更換才會維持健康，因此人資部門應鼓勵企業管理者設立嚴密的績效管理制度與績效評核辦法，對員工所擁有的知識、技術、能力進行合理評核，透過經得起挑戰的制度審核以進行結構性的淘汰，讓合乎法、理、情的淘汰成為制度化機制，這也是未來企業運作的必然趨勢。

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關于裁員后的善后配套措施，是企業人資必須深思之處──如何在裁員后重新凝聚員工向心力，移轉因裁員導致的負面影響以降低現職員工的恐慌，更是對人資工作者及企業管理者的考驗！就人資工作者來說，裁員的依據絕不是因為單一事件而裁退員工，而是基于制度運作，客觀評核后，并給予員工改善的機會與空間，而不是一發生事情便請人走路。人資工作者要有能力與勇氣告訴企業管理者，不符裁員條件的員工，應依制度運作，不能蠻干，否則憾事就會發生。

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以某建筑國企的裁員風暴為例，當時一裁便是上千人，但是因為裁員缺乏配套且倉促，整個處理方式太粗糙又沒有尊重員工個人尊嚴，導致離職員工不滿抗議，最后造成企業商譽受極大的損傷──這就是企業要裁員未經審慎思量的后果，賠了錢不說更賠上了信譽。因此企業管理階層與人資主管在面對裁員問題時，勢必慎重以待。

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三、完善配套創造雙贏局面

以我自己的經驗來說──在我曾經的職業生涯中，我有幸在某外資建筑企業工作了二十五年。1999年，該建筑企業決定將部分業務出售，近700名員工的職業生涯受到了直接影響。當時，買方公司只愿意接納三分之二的員工，剩余的數百位員工不得不接受解雇。為了幫助這些員工順利轉型，該建筑企業特地成立了一個“Outplacement Service Team”（員工換工作就業服務小組），旨在為被解雇的員工提供職業轉型的輔導與支持。這種做法讓我深刻感受到，面對項目波動和行業變化，企業不僅需要考慮如何處理人員調整，更應為員工提供幫助和指引，以確保他們能夠平穩過渡，找到新的發展機會。對于建筑企業而言，在面對行業起伏時，類似的職業轉型支持同樣至關重要。

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員工換工作就業服務之主要功能為: ??

1.平和地結束勞資關系。

2.針對終止勞動關系的員工，協助整理其能力及就業。

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員工換工作就業服務的內容包含: ??

1.提供員工作業場所及所需設備

2.協助員工規劃前程

3.協助員工準備求職

4.協助員工進行求職

5.協助員工職業訓練

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由于過去這種大量解雇在國內是前所未有，某總部相當地關注，欲依慣例，委托國外的顧問公司來協助我們處理員工換工作就業服務的作業，并編列每位員工約數千元的解雇作業費用；當時身為人資最高主管，我向總部建議，是否能派遣一組專家到國內，協助訓練栽培我們特選的小組成員成為種子教官(Train for Trainer) ，以期將此特殊的專業技術留在國內。

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因栽培種子教官規劃實行后，總預算將近省下來數百萬元，后來我建議總部將這筆省下的預算，移轉到員工解雇費上，因此每一位離職員工每一年年資可以領三個月的離職金(3N+1) ，這樣的做法在市場上創造了一個新里程碑，也締造了勞資雙贏局面。借著這個案例，我想表達的是：裁員如果勢在必行，若人資工作者及企業管理者對解雇一事投入足夠的重視，并思量完善的配套機制，則可以將傷害降到最低程度。

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四、逆向操作策略創造人才需求

時序已進入第四季，就今年國內市場發展看來，有一個比較特殊現象，意即當大多數企業頻傳裁員風波的同時，有少數幾家企業卻逆勢擴增，這是因為企業轉型或發展的時候，對人才的需求將更殷切，例如：某建筑企業利用現有團隊的專長，跨足新領域，成功轉型投資了建筑科技公司，開始涉足智慧建筑與綠色環保領域。建筑企業的技術團隊原本專注于傳統建筑材料和結構設計，而如今，他們的專長正好能夠應用于新興的綠色建筑材料和智能家居技術，確保了團隊的平穩過渡并避免了裁員的局面。這種轉型不僅是行業趨勢的順應，也是企業利用現有資源向更具前景的市場拓展的一種戰略。

另外，隨著建筑行業技術不斷發展，尤其是在綠色建筑和智能化技術的推動下，某建筑企業也在加大研發投入，計劃招募100名研發人才，重點鎖定智能建筑系統與綠色環保設計領域的專業人才。這些新招募的研發人員將主要專注于工業設計與系統集成，顯示出企業在補強技術創新和未來發展能力方面的決心。令人欣慰的是，經過之前市場動蕩的教訓后，企業管理層更加注重人才的長遠規劃，許多建筑企業在第四季度仍然繼續發布人才招聘信息，實施“逆勢操作”策略，這為企業吸引到了理想的人才，同時也避免了因過度競爭而導致的人力成本上升。只要企業的經營策略正確，結合科學的人力資源規劃，年初和年末正是補充人才、優化團隊的最佳時機。

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個人對解雇及裁員的看法，提出下列建議供參考：

1.從人力資源工作者的角度：

企業應該如何于實施解雇及裁員前專業的規劃，實施中的妥善執行，并于實施后耐心的善后及機極的凝聚向心力，使解雇裁員作業能順利進行又不至于引發另一場危機，是真正考驗人力資源工作者的智慧。在合法的基礎上盡力去做到合情與合理，讓過程處理更形人性、專業、精致，而非粗造、冰冷、無情，是協助企業管理者進行裁員的人力資源工作者要時刻深思的議題。解雇裁員所需的相關文件要能盡可能的事先一次備妥，讓被解雇員工能在第一時間了解并確認相關的各項權益，也避免事后需要請解雇員工重回公司時的再次引發感傷或不必要的摩擦。

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2.從員工的角度：

職場上應該為自己準備那些能力，才能避免被裁？甚或可在裁員潮中脫穎而出，得到賞識或找到工作？下列三種能力的培養是個人多年來所體會的經驗：

1. ? ? ? ? ?商業/市場敏銳度(Business Acumen)

2. ? ? ? ? ?快速的學習能力(Short Learning Curve ）

3. ? ? ? ? ?邏輯的思考能力(Logical Thinking )

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個人從人資的角度看解雇及裁員，它一直是我們心中的痛!它是組織所加諸于員工最后也是最嚴厲的懲罰，它是所有懲罰行動中，最該謹慎考慮的形式，許多勞資糾紛肇因于此，企業管理者與人資工作者應未雨綢繆，提前思考并研擬適當的應對策略，為創造勞資雙贏而努力。