專業化是企業重要的發展戰略?？v觀一個專業化公司的成長歷程，不難發現，其專業化內涵總是在時代進步中不斷豐富,建筑企業應豐富專業化的時代內涵，在市場考驗中不斷升華。面對世界“百年未有之大變局”，建筑企業應賦予專業化新的使命和新的時代內涵。

　　專業化是不確定性環境下的確定性

　　其實，建筑企業一直處于不確定性之中?，F在，我們更加強調不確定性，是因為環境的變化速度和我們感受到的混亂程度一直在提高，包括今年出現的新冠疫情加劇了這種不確定性的程度。建筑業的增長速度、增長模式和驅動力量都發生了根本性的轉變。顯然，不確定性已經成為企業面臨的一種常態，我們要做的就是學會與不確定性共處以及長期共處。

　　幾乎所有的企業都在尋找不確定環境下的出路?！督饎偘闳舨_蜜經》中說，“凡所有相皆是虛妄，若見諸相非相，即見如來”。如果我們過多地關注變化，或者被變化擾亂了心性，就無法守住本心。對于建筑企業，保持專業化的戰略定力就是一種不確定環境下的確定性;與一成不變的確定性相區別，這種“可適應” 的確定性更多具有了響應時代和變化要求的屬性。如中交第四航務工程局從飽和的傳統海岸業務向快速增長的深海風電安裝新業務發展，既擺脫了傳統港口水工業務萎縮的負面影響，又充分延續和保存了其專業化的水工能力，實現了較好的發展。中交四航局的業務轉型，歸根到底還是圍繞本身所具有的航務工程專業化能力的這種確定性，并且充分考慮了市場環境變化的不確定性，實現了企業發展中的確定性和不確定性的辯證統一。顯然，中交四航局應用了成功的戰術;而有的公司，由于戰術上缺乏應對變化能力，反而懷疑戰略的確定性，導致一錯再錯。因此，我們可以說，不確定的是環境，而確定的是我們自己;如果將參照系做個轉換，我們也可以說，確定是環境，變化的是自己。

　　專業化是一個迭代的系統

　　專業化不僅不是一成不變的，而且是一個不斷迭代的專業化系統。國內堅持專業化發展的典范——格力電器，其專業化發展從1998年“好空調，格力造”，到2010年初的“掌握核心科技”，再到現在的“讓世界愛上中國造”，其專業化發展就是不斷挑戰自己、不斷超越自己的過程。國內專業房地產開發商之一的萬科，從成立以來走過了多元化、專業化和精細化等發展階段;而唯有專業化，方有精細化，精細化是專業化的2.0版或升級版(有的企業不經歷專業化，直接跨入精細化是有難度的)。2020年5月13日，福布斯雜志公布了最新的全球上市公司2000強排行榜(2020版)，中國建筑以2030億美元的營業收入，繼續蟬聯全球最大上市建筑公司冠軍，是當之無愧的全球建筑業“航母”。10多年前中建就提出的“五化”戰略更是將專業化放在了第一位。成立了包括中建鋼構、中建安裝、中建裝飾、中建市政、中建鐵路在內的等多個專業化公司，從專業化走向系統化的專業化。

　　傳統的專業化往往是“術業有專攻”的“點狀”狀態，而進入新時代的專業化則是開放、融合、迭代、智能和生態的系統。國家大力推行的新型建造方式具有建造活動綠色化、建造方式工業化、建造手段信息化、建造管理集約化和建造過程社會化的特征，專業化是“五化”系統發展的底層邏輯，“五化”是專業化在新舊動能轉換、供給側結構性改革等環境因素影響下的躍遷狀態。在新時代的歷史時期，專業化具有了更加豐富的內涵和鮮明的時代特征。

　　專業化不能走向“專業同質化”

　　企業間為了避免同質化競爭，往往會選擇專業化發展道路。不過，需要警惕的是，專業化公司不能走向“專業同質化”。很多專業化公司已經呈現戰略趨同、市場趨同、產品趨同、技術趨同和管理趨同的現象，從“大而全”、“小而全”的同質化走向了“專業同質化”。所以專業化不僅是為了“?！?，更要“專而不同”。

　　一是依托核心技術形成相對專業化的壟斷優勢。成立于2016年的中鐵十四局的大盾構公司是目前國內唯一一家大盾構專業施工企業，“已經全面掌握了大直徑盾構施工的核心技術，在這一領域擁有絕對優勢?！敝袊F建旗下惟一一家從事礦山開采的專業化公司——中鐵十九局集團礦業投資有限公司依托專業化的設備和技術近年來實現了長足的發展。中國交建復雜環境下快速成島技術及裝備奠定了中交集團在全球海洋島礁建設中不可替代的重要地位。中國建筑的空中造樓機進一步鞏固了其在全球超高層建筑領域的壟斷地位。二是發揮產業鏈的協同效應。產品和技術可以復制，但管理模式是很難復制的。中鐵隧道局、中國鐵建電氣化局、中國水電五局等企業都進行了積極的探索。從產業鏈橫向一體化、縱向一體化實行謀篇布局，縱向由工程承包商向設計提供商、產品供應商、運營服務商轉型;橫向由只注重國內市場向國內國際并重方向發展。當然，產業鏈的協同發展，關鍵還是要聚焦專業化主業，發揮集聚和整合效應，而部分企業的產業鏈“連而未鏈”，并未發揮出產業協同的乘數效應和化學效應，反而會消耗企業的資源。三是挖掘企業文化的力量。劉鶴在他的一篇文章中提出，中國之所以能取得巨大的增長奇跡，是文化底蘊發揮著逐步加大的支撐作用。經濟增長表面的決定因素是資本、勞動、技術和地理優勢，但是最終起作用的是文化和習慣的遺傳。企業文化是企業獨有和專有的精神內涵，所有的專業化公司，我們直接感受到的都是他的文化。弱化、虛化企業文化，企業就會失去前行的內在動力;丟掉了文化，企業就丟掉了“靈魂”。所以，專業化的企業一定要有專屬的企業文化，而文化又與企業的經營和管理模式息息相關，我們要學會讓文化為企業賦能，提供企業可持續發展的源源動力。

　　德國著名管理學家赫爾曼?西蒙曾對全球隱形冠軍企業進行了研究，究其成長的內因，市場的細分、長期性戰略目標、技術創新能力、工匠精神以及對“消費”心態的滿足等因素，構成了隱形冠軍成長的航道。致力于專業化發展的企業，唯變不變，以不變應萬變，綿綿用力，久久為功，專業化的路子將越走越寬。

　　基于工程總承包構建專業化的商業模式

　　打造專業化企業離不開工程總承包模式的支撐。很多專業化企業，只承擔整個工程中的某個專業化板塊，如機電安裝、裝修裝飾等，認為企業跟工程總承包的關聯度不大，這是一個典型的誤區。我們不能僅僅把工程總承包作為一種項目組織實施方式，這是一種戰術思維，還應該提升到戰略的高度，圍繞工程總承包建立企業新的商業模式。

　　傳統的發包模式遵循建設階段的流程，分別委托不同的單位進行實施。傳統模式設計的出發點是“分工”，運作流程是“線性”的，只有一個階段結束后才能進入下一階段。而工程總承包的出發點是“協同”，運作流程是“非線性”甚至是“網狀”的，更多依靠各階段(或各方)之間的協同、交換和共享，兩個階段(或雙方)之間體現出互饋及相互滲透的關系。傳統模式下的商業假設認為，所有的活動都只能在邊界清晰的體系中運轉，企業的價值創造是在自己封閉的體系內完成的。工程總承包的商業邏輯認為，行業的邊界越來越模糊，顧客在哪里企業的邊界就應該在哪里。顯然，這里的“顧客”是指跟企業自身有關聯的所有“利益相關者”。同時，企業的價值是與利益相關者共同創造的，而企業的增值也是與利益相關者的連接和合作中產生的。

　　從商業模式的角度，一切項目都是工程總承包項目。包括專業承包、施工總承包等模式項目，都需要將設計方、采購方等利益相關方納入項目的“平臺”上進行融合，通過打造“平臺型項目”將顧客等利益相關者與平臺緊緊黏合在一起。對致力于專業化發展的企業來說，一個重要路徑就是向工程總承包升級，從專業化作業，向專業化產品到專業化服務能力升級。

　　建筑業從產生的那天起，就承載著人類的使命。所有的專業化都不應該有固定或固化的模式，一個專注于產品和客戶、持續為客戶創造價值、為時代發展貢獻力量的企業，才是客戶和時代需要的企業;而專業化的企業只有具有了豐富的時代內涵，才會充滿靈性和活力。