你對于人資(HR, Human Resources) 有如何的印象呢？其實，并非每一間企業都有人資專員，而每間企業隨著不同階段，對人資角色職能的要求也不盡相同，但確定的是這個角色絕對不只有在你“入職”與“離職”的時候出現，而是穿梭在公司的大小事物中。多數人資主要負責招募與面試也代表著公司的門面，這份考驗細心、溝通能力與跨部門協作能力的職位，究竟有什么樣的職場挑戰？

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此篇采訪對象是Gogolook (Whoscall公司名稱) 的人資經理Jennifer，工作經歷十三年的她，跟我們回顧她加入Gogolook 五年以來的諸多工作面向，不只給有志于在人資領域發展的人，最后更分享她在Covid-19 本土案例爆發時的實務經驗，快一起來看看！

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Q1: 是否能談談您的工作經歷？在Gogolook 擔任人資的期間，有沒有經歷過哪些印象深刻的專案或任務？

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我在人資所畢業后，就開始我在headhunter (獵人頭公司，特別針對中高階人才) 工作的八年職涯，當時主要客戶是科技產業、軟體科技公司，之后才到Gogolook 擔任in-house的HR，當時組織正在迅速擴編，各個部門都極需人才，所以當時我不只是站在招募的前端，還得因應公司發展階段制定我們的招募策略，包含要如何讓求職者感受到我們的企業文化；而在面對內部團隊的組織建立，我也有參與其中，像是和執行長以及各部門主管開會討論職缺的必要性、職責如何區分、職等如何訂定、如何用薪資和工作內容來定義資歷等。回顧在Gogolook 五年以來，和三位創辦人與一路上的每位伙伴，從0到1、從無到有，一起建立起符合這間公司文化的招募策略與內部制度，是相當可貴的經驗。

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Q2: 您覺得，人資之于公司企業扮演著如何的角色？

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我認為是員工和公司之間的溝通橋梁。

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在Gogolook 的初期階段，因沒有專職HR 這個職位，因此我希望自己能多與同事們互動，了解員工在團隊扮演的角色與特質。平時我會和其他部門的同仁有一些“非工作上的交流”，例如中午吃飯時間等，就因為不是帶著公務氣息的互動，更能察覺到一些微妙的團隊氛圍變化，這些細膩而微小的征兆，都是人資未來潛在的工作內容。

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協助公司伙伴確認他需要什么、協助各部門團隊確認內部缺乏什么，都是做為一個人資該進行規劃的工作任務，“觀察力”對HR 來說是很重要的。

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Q3: Gogolook 在招募員工時，考量公司文化，Whoscall 各個部門大多會偏好何種類型的人才？您在面試求職者時，重視求職者哪些特質？

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我們面試通常會有三階段，直屬主管、人資面試之后，最后一關是創辦人，每一位面試者我們都會在事后給予回饋，這樣的后續回饋代表我們重視和每位人才之間的互動。

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由于各部在專業能力類別上的不同，所以站在人資角度，我們會以人格特質協助主管們做人事招募。舉例來說，“Be a partner”對伙伴的協作力，我們認為團隊合作是產品團隊的重點，因為產品是需要跨部門協作才能完成，因此希望這位求職者樂于溝通，能夠和團隊一起解決問題。還有“勇氣courage”，我們的創辦人鼓勵大家能夠挑戰他的想法，畢竟替自己的論點作闡述和說服，是需要勇氣的。我們公司內部的核心價值是“Built for Trust”，大家彼此信任、都是為了團隊更好，因此鼓勵伙伴鼓起勇氣給予實質建議，讓組織可以更穩健地前進。

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認同這些核心價值的人，對于未來進入團隊之后的向心力也有幫助。目前我們的團隊成員有40%至50%來自于內部推薦，價值的認同、向心力的凝聚，會讓企業與員工彼此吸引，人事招募上就會有個良性循環。

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Q4: 針對有志想成為人資或是想轉職成為人資的求職者，會給予什么樣的建議呢？您覺得人資應該具備何種指標性重點能力？

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招募選才是人資的前線任務，也是full function 很重要且基本的磨練之一，藉由多多接觸求職者來訓練自己的溝通技巧和觀察能力，對初來人資領域的工作者來說，是一個很不錯的挑戰。另外，培養出來的觀察力還可以延伸到團隊內部，協助確認組織內部需要進行如何的員工訓練，還有如何關心公司員工、薪資規劃和向上管理等。

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此外，人資向上管理的格局也是很重要的，以一個full function 人資來說，未來可能得和負責營運的高階主管討論公司前景，藉由營運重點得知今年、明年的組織發展方向，并且提前做出對應的人力資源規劃。

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編按：full function是指人力資源職位的所有職能面向，即是人資業界的“選、訓、育、用、留”或“選、用、育、晉、留”，包含前端招募選才、后續教育訓練、固定評鑒考核、薪資規劃、建立留才與晉升制度、制定組織發展計畫等。企業里不一定每位人資職位都是full function，例如可能會有專門作招募任用的“單一function”人資專員。在人力市場上，如果企業正在招募全方面人資職能的HR，會在職缺敘述中備注“full function”。

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Q5: 由于臺灣疫情一度相當嚴峻，關于人資在防疫辦公政策上的挑戰為何？是否能分享實務經驗？

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在去年疫情爆發以來，當時我與CXO 皆在密切關注疫情指揮中心記者會與了解市場同業相關作法，并嘗試“全員居家辦公”以及“分流辦公”兩種形式，并透過定期與員工收集回饋問卷的形式，機動調整公司政策。

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當時我們即從資訊系統安全、部門溝通與協作效率到公司防疫政策，制定明確的防疫方針。甚至在疫情減緩后，我們也將每周三固定為remote day，可以自由決定是否進辦公室。當時建立的決策SOP 與防疫經驗，也讓公司可以在今年疫情爆發時提前反應，在臺北爆出本土案例后就宣布實施全員WFH，保障員工們的健康與安全的同時，仍兼具工作及溝通效率。

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此外，為避免長時間WFH 而導致同事間交流減少，我也鼓勵公司老板舉辦各式各樣的線上活動，例如：猜歌名比賽、團體健身課程，同事們也都相當踴躍的參加！

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