行業發展態勢與企業運作邏輯革新

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天強TACTER總經理? 祝波善

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2021年是“十四五”開局之年，勘察設計行業的發展面臨一系列新的變化，行業發展呈現出一系列新特征、新格局、新態勢。2021年上半年以來，行業單位的發展情況出現了不同于以往的更大差異、更大分化、更大變數。

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行業呈現“K”型復蘇特征

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從天強公司發布的思翔企業景氣指數和企業信心指數（圖1）來看，2021年第二季度兩項指標均未達到基準線，分別為91.0和93.2，同第一季度相比有較為明顯的回落。從更長的維度來看，過去5年，企業宏觀指數一直圍繞基準線上線波動；其中，2020年第一季度由于受到新冠肺炎疫情的影響，兩項指標大幅下落，但隨著政府投資拉動和經濟的逐漸復蘇，兩項指標迅速回升，在2021年第一季度達到頂峰。景氣指數方面，重點指標如新簽合同額、營業收入和毛利率等出現不同程度的下滑，其中現金流下滑最為明顯。

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根據天強公司第二季度開展的調研情況來看，僅有12.7%的企業表示市場競爭好轉，市場需求兩極化更加明顯。今年第二季度與去年第二季度相比，32.7%的企業表示市場的需求在減少，與今年第一季度相比，30.9%企業表示市場需求減少，27.3%表示需求增長，呈現兩極化趨勢。

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與2021年第一季度相比，第二季度經營表現明顯放緩，且發展呈現兩極化趨勢。與上年同期相比，40.4%的企業表示新簽合同額下滑，28.4%表示有所增長；36.4%的企業利潤率有所下滑，20.9%表示增長。與第一季度相比，經營表現有所放緩，39.1%的企業利潤水平有所減少，35.5%的企業營收下滑，33.9%新簽合同額下滑。

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從整體的調研情況來看，各項指標對于不同所有制、不同細分領域、不同規模的企業都呈現了明顯的分化。行業呈現出“K”型復蘇的趨勢。具體而言，對于國有大型企業，部分一體化服務能力強、科技創新發展較好的企業，率先走出了低迷，有著較好發展態勢，各項指標一路向上。與之相比，部分地方型設計中小院、以施工圖為主的民營小型設計企業，目前經營較為困難，走出低迷的壓力增加，各項指標也不盡如人意。

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當下對于行業發展的認知“陷阱”

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審視行業當前的階段特征不難發現，業內企業目前正處在一個發展的重要轉折點上，起碼是一個新舊階段的銜接點。在后續的發展中，要注意避免陷入發展的認知“陷阱”。

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第一，把“門檻”當成了能力。很多企業沒有構筑起真正的“護城河”，也忽視了企業內在能力建設，過于關注依賴壁壘或者關系的市場機遇，反而失去了真正能力建設的時期，不利于市場長期競爭關系；過于忽視能力對于市場機會的正面激勵，失去了市場適應能力構建意愿。

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第二，面對新的業務，停留在概念層面打轉，進入發展無序規?；I內企業對于全過程咨詢服務和工程總承包熱情不減，已經在業內形成跟風或者“內卷”的趨勢，不做不行，做了不掙錢，兩難抉擇下是對工程組織建設模式創新理解的偏差；沒有真正領悟以設計引領的工程總承包的內在邏輯是解決項目問題，而不是設計與施工的簡單加總。當下，很多企業提出布局數字化轉型，但很難邁出關鍵的第一步，對于數字化的理解大多停留在概念階段，無法讀懂數字化背后的邏輯：數字化不是代替原來的傳統設計業務，而是要讓設計增值。企業既想做大，也想做強，關鍵在于規模化發展的背后是否有序。無序的規?；欠橇夹缘陌l展，資源、業務、邏輯無法實現有效協同，追求短時期的快速增長、規模擴張，容易帶來企業“虛胖”問題，在新賽道上無法走遠。

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第三，經營發展邏輯偏差。過去以任務導向為核心的管理解決了權責利問題，但面對新的供需格局，原有的管理邏輯已然失效，只有一小部分人能理解和參與；在管理上過于關注“不確定性”，將更多的精力放在“不確定性”上，管理耐力和韌性不足，導致戰略搖擺不定，而忽視了“面對不確定性”，又如何打造屬于企業的“安全帶”；混淆寄生與共生關系，企業尋找戰略投資者或者戰略伙伴時忽視了“勢均力敵”，更多的是寄托于依賴一種關系從而實現發展，這種關系往往不牢靠，也走不長遠。

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走出發展“陷阱”，需要同頻共生

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需要引起重視的是，面對未來發展，設計企業發展依然存在較多困擾，怎么跨越“不確定性”，在新的產業秩序里實現持續發展，構建適應新時代的經營管理理念，對企業而言依然是一項巨大挑戰。企業需要建立新的邏輯來審視、架構企業的發展圖景，以同頻共生理念構筑新生命線，構建重啟的力量，激發新的動力與活力，謀劃未來企業發展的全新路徑。

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資源與業務同頻。變革轉型早在“十二五”時期就被業內企業頻繁提及，但成效不盡如人意，原因在于資源邏輯與業務需求不匹配。新的商業生態導致業務需求發生根本性改變：綠色化、智能化發展孕育巨大發展機遇，存量市場帶來的是集成化、一體化、特色化的市場需求，場景式服務創新需要的是全生命周期的統籌運營能力……種種變化要求設計企業結合資源稟賦重新出發，找到與業務特質契合點。與此同時，資源內涵不斷擴展，從資質、技術等傳統資源到數字、財務、運營管理等生態資源，資源導向從占有到運營，尋求開放合作，共創共享。

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企業與客戶同頻。當前，設計企業普遍感受到工程總承包、全過程工程咨詢等新業務發展不順利，無法有效體現設計價值。面對新型工程建設組織模式，設計企業應該在客戶關系中扮演怎樣的角色？從滿足客戶需求，到主動引導、創造客戶需求，設計企業與客戶的關系正在從簡單交易關系變成深度交互關系，乃至是生態關系。將客戶問題轉變為發展機會，需要確立用戶思維，聚焦價值創造，通過搭建產品化服務邏輯，重塑服務模式，找到與客戶共商共話的成長道路。

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企業成長與員工成長同頻。企業成長的訴求常常關注在規模擴張、效率最大化以及可持續性發展等方面，員工成長的訴求則關注在個人成長、發展前景以及工作帶來的社會地位以及尊嚴感，兩者的成長路徑不可避免地存在矛盾與沖突。管理的意義在于尋求兩者之間的“最大公約數”，達成雙向賦能、平臺共生，這對于設計企業在機制體制構建、企業文化打造以及管控尺度把控等方面，提出了巨大的挑戰。

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要素共生。3.0時代設計企業的關鍵要素已經從單一走向多元，技術、人才、管理、資本、數據等全域資源要素正以共生邏輯影響著企業的創新發展。產業生態融合、場景化服務以及智能化改造都在倡導“設計+”的概念，設計與技術、數字化、IP等有效協調構建業務要素創新；數據、資本、資源以及文化等新型管理要素在原有基礎上進行疊加協同，鑄造起企業創新發展的有力支撐。

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組織共生。組織共生解決的是“責權利能”的關系，不僅需要考慮內部資源協同，還要考慮與生態鏈的協同聯動。為此，設計企業需要從封閉到開放，打造內外結合的生態組織能力；從單一到多元，打造復合型組織能力，賦能共生；從個人到集成，在平臺上實現個人能力集成，爆發指數級增長；從經驗到數據，打造真正的數字化、智能化組織運營體系。

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價值共生。邁入生態時代，設計企業與生態伙伴從競爭關系走向共生關系。所謂的共生，不只是簡單地尋求合作，也不是寄生，而是要從更大的戰略格局層面出發，明確企業生態占位的核心競爭要素。為此，設計企業需要堅定設計創造價值的信念，勇于跨界、建立開放共享的生態治理體系，構建命運共同體，實現長遠發展。

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