近日，網上紛紛流傳某建筑設計院降薪40%以應對房地產行業調控的消息，加上恒大事件愈演愈烈，一部分建筑設計企業的經營形勢似乎提前進入“冬天”，建筑設計行業的發展好像有點急轉直下，自2016年后，行業的調整再次來臨。

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從筆者接觸到的建筑設計企業情況來看，以房地產企業為主要客戶的建筑設計企業尤其是中小型民營企業都受到了不同程度的沖擊，而以政府為主要客戶的國有建筑設計企業特別是大中型企業受到的影響較小。

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從已上市的10家建筑設計企業的2021年半年報數據來看，除了中衡設計的營業收入小幅下降外，其他建筑設計企業的營業收入都實現了增長。華陽國際通過其建筑設計、造價咨詢及工程總承包業務營業收入的快速增長，實現了營業收入同比增長近80%。在新簽設計業務合同額方面，4家建筑設計企業沒有披露相關信息，其他6家建筑設計企業中，中衡設計、漢嘉設計、華陽國際、筑博設計都取得了同比增長近20%的好成績。

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雖然從上述經營數據并沒有明顯看出行業的下行，但是各家上市建筑設計企業都提到了房地產行業調控對企業經營帶來的風險，上市建筑設計企業的應收賬款都有不同程度增加。以尤安設計為例，其在2021年半年報中針對壞賬風險作出了特別提示。尤安設計2020年末應收賬款余額為6.88億元，占當年營業收入的比例為74.37%，比2019年上升12個百分點。2021年6月末，其應收賬款余額達到9.11億元，占當期營業收入的比例上升至196.82%，房地產企業回款進度進一步放緩，增加了壞賬風險。

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面對行業波動，建筑設計企業應采取哪些應對之策？

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認清行業形勢，明確發展定位

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新時期，房地產行業發展的邏輯已經發生變化?！笆奈濉币巹潖娬{“房住不炒”，提出“加強房地產金融調控，發揮住房稅收調節作用，支持合理自住需求，遏制投資投機性需求。”在“房住不炒”調控方針指引下，“三道紅線”“集中供地”等政策密集出臺。與之前房地產行業的歷次調控重在需求端不同，本輪調控更注重供給側改革，通過重構土地供應、金融杠桿等基本要素，建立起一個風險可控、穩健發展的行業生態。

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在調控政策影響下，房地產企業迫于降負債和?，F金流的壓力，更注重加快存量項目建設和銷售，新項目開發和土地獲取更加謹慎。從國家統計局發布的房地產行業數據可以看出，2021年1–8月份房屋新開工面積和土地購置面積和2019年同期相比雙雙下降，降幅和2020年相比持續擴大，預示著從短期來看，以房地產企業為主要客戶的建筑設計企業市場將進一步萎縮。

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長期來看，房地產行業新開工面積特別是住宅新開工面積應該在“十三五”期間已經見頂。根據國家統計局數據，中國人均住房面積已達40平方米，達到歐洲發達國家水平。雖然城鎮新流入人口住宅需求和存量人口的住宅改善需求仍然存在，但是伴隨著高杠桿、高周轉、大拆大建等傳統住宅開發模式的退出，住宅新開工面積將難以再創新高。

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因此，我們必須認識到，我國城鎮化建設已經從大規模增量建設逐漸轉向存量提質改造和增量結構調整并重，房地產行業的高速發展期已經過去。不過，對于建筑設計行業的未來也不必過于悲觀。2020年，我國常住人口城鎮化率為63.9%，處于城鎮化進程的下半場，預計還有10–15年的城鎮化率提升時間。雖然房地產行業新開工面積難有增量，但是總量仍舊龐大，城鄉發展亦不平衡，建筑設計行業仍有發展機會。

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存量時代，建筑設計企業需要做好四個定位，錨定未來發展方向。

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一是產品定位。從分散風險和持續發展角度出發，以住宅為主要產品的建筑設計企業需要拓展產品范圍，構建“人居建筑+公共建筑+城市更新”的產品組合。從目前來看，住宅投資雖然還占到了房地產行業投資的70%以上，但是到城鎮化后期，住宅投資占比將逐步下降?！笆奈濉逼陂g，教育、醫療、文化旅游等民生改善類投資和以產業園區為代表的經濟發展類投資將持續增長。城市更新亦是“十四五”的重要投資領域，在老舊小區改造之外，以“打造宜居城市、韌性城市、智慧城市，建立高質量城市生態系統和安全系統”的城市更新要求，將給建筑設計企業帶來拓展業務的機會。對于擁有豐富資源的大中型建筑設計企業而言，在做好建筑設計相關業務的基礎上，可以進一步拓展城鄉基礎設施、生態環境治理、綠色能源管理等新型業務。

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二是客戶定位。伴隨著產品領域的拓展，建筑設計企業的客戶群需要形成“房地產企業+政府平臺+合作伙伴”的客戶組合。在房地產行業市場集中度快速提升的行業趨勢下，房地產企業客戶應該以龍頭企業為主，但也不宜過度集中。政府平臺客戶包括地方政府、投資平臺和國有產業集團等，它們往往是各類公共建筑以及城市更新項目的投資主體，合作伙伴則包括國內外優秀設計企業和工程公司。在工程建設組織模式改革背景下，以建筑央企為代表的大型施工企業在開展工程總承包業務時具備較強的優勢，建筑設計企業可以和相關單位形成戰略合作，共同拓展業務。筆者接觸過一些區域性建筑設計企業，它們以施工圖設計業務為主，通過和國內外優秀設計公司常年深度合作，不僅守住了當地的市場份額，也跟隨合作伙伴將業務拓展至區域外，取得了良好的發展效果。

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三是價值鏈定位。加強原創能力，提升規劃策劃能力往上游發展，成為業主的“總規劃師、總建筑師、總策劃師”，是絕大部分建筑設計企業的理想。不過，這也對企業的人才結構提出了很高的要求，區域性建筑設計企業很難做到。從企業實際資源出發，一些區域性建筑設計企業在做精做強現有施工圖設計業務基礎上，補足專業短板，強化落地能力，向全過程工程咨詢乃至專項工程總承包方向延伸，也具備一定的可行性。

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四是區域市場定位。我國城鎮化進程在區域上呈現出一定的不均衡性，房地產投資的區域差異也較大。在本地市場出現波動的情況下，區域外的拓展需要納入考慮范圍。雖然目前建筑設計行業已經呈現全國化競爭的格局，但是建筑設計行業龍頭企業的屬地化布局并未完全形成，各區域仍舊有市場空間。建筑設計企業可以從區域市場吸引力、區域市場競爭情況、區域市場人才供給情況等多角度進行市場機會分析，明確市場拓展方向，開展前期經營。通過整合區域設計團隊和派出骨干、屬地化招聘雙管齊下的方式，逐步形成多區域的市場布局，降低單一市場風險。

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聚焦效率提升，培育核心能力

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當前，建筑設計行業發展進入成熟期，面臨著市場競爭激烈、跨行業跨產業鏈環節競爭增多、人均產值提升乏力、人力成本持續上升等諸多困難，在企業明確方向、加強經營的同時，需要聚焦效率提升，培育核心能力。

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一是提升業務能力，即通過專項化、特色化發展擺脫同質化競爭，獲得產品溢價。這里既有產品（如醫療、教育、TOD等）的專項化發展，也有技術（如綠色、裝配式、BIM等）的特色化發展。對于大型建筑設計企業，設置專門的產品技術研究中心是常見做法；對于中小型建筑設計企業，資源有限時多以生產部門為基礎設置虛擬研究中心，以提升專項化和特色化能力。對于大部分中小建筑設計企業來說，由于前端業務能力較弱，產品專項化相對困難，技術特色化能力的建設更為關鍵。為此，建筑設計企業首先要有前瞻性，需要認清綠色建造、智能建造一定是工程建設行業轉型升級的方向，不要因為區域市場暫時的不成熟耽誤自身能力的培育。其次，要堅持投入，加強管理。筆者接觸過一些中小設計企業，在特色化能力培育方面做得比部分大型設計企業還要好，原因在于堅持不懈。反觀一些大型設計企業，在業務能力建設方面的起步雖然較早，但是由于過程的搖擺，曾經領先的技術優勢已經蕩然無存。

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二是升級商業模式，即通過一體化、集成化服務模式以及投資運營聯動，提升設計業務價值。從目前行業發展和市場需求來看，一體化（如全過程工程咨詢、工程總承包等）、集成化（如設計總包等）服務模式運用的愈來愈多，這給建筑設計企業擺脫單一建筑設計環節的殘酷競爭、提升設計業務價值提供了機會。此外，隨著新型城鎮化建設的推進，建筑設計企業需要有產業融合發展的眼光，加強與各類產業資源和金融資源的整合，通過參與投資運營延伸“設計+”服務，逐步從聚焦專業技術服務轉向全產業鏈垂直化服務轉型。

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三是優化組織管理，即通過明確組織定位、加強內部協同、減少內耗，提升組織運營效率。建筑設計行業最為常見的組織模式是以經營承包制、綜合設計所為基礎的院所兩級管理模式。這樣的組織模式在行業快速成長時，對于充分調動骨干積極性、實現企業規模發展起到了極大的促進作用。但是，當行業發展成熟，以短期生產經營為主要關注點、各自為戰的院所兩級管理模式將給企業發展造成很大的障礙，甚至在很多建筑設計企業內部各生產部門或多或少都存在著一定程度的惡性競爭，“內卷”現象越來越嚴重。不過，沒有最好的組織模式，只有最適合的組織模式。組織模式的調整不一定需要推倒重來，建筑設計企業需要結合企業實際情況選擇改良抑或是變革，以加強內部協同、提升效率、培育核心能力為主要目標優化組織管理。

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四是優化人員管理，即通過完善人才布局、改善人才結構、提升人員能力、優化激勵機制促進人員產出的提高。當前，建筑設計行業人才吸引力下降明顯，行業越來越難以吸引到優秀人才，面對人力成本持續上升、人才流動居高不下的人員管理環境，建筑設計企業需要考慮采取多種手段，在保持合理的人工成本支出的同時，優化人員產出。其一，可以考慮在人才相對較多、成本較低的地區構建生產基地，完善人才布局。其二，隨著設計產品標準化和精細化的推進以及技術手段的改變，“建筑師+工程師+制圖員”的人員層級化配置或許會重新定義未來建筑設計企業的人員結構，以此改變人力成本支出的模式，實現不同層級人員的有效激勵。其三，完善職業發展體系建設，加強人才培養和干部隊伍建設，在提升人員能力的同時，提升企業的凝聚力。其四，根據市場環境變化及時調整優化激勵機制。對于骨干人才，要通過中長期激勵和合伙人機制的推行，保持全面激勵體系的競爭力。特別是民營建筑設計企業，需要不斷審視和改進自身激勵機制的弊端，通過中長期激勵將體制的相對優勢發揮到極致，強化人才吸引力。

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五是采用先進技術，即推動企業數字化轉型，持續提升企業生產經營效率和競爭優勢。建筑設計企業的數字化轉型是行業討論的熱點，但大部分建筑設計企業對于數字化轉型沒有清晰的思路和明確的路徑，尚處于摸索階段。筆者認為，設計企業的數字化轉型可以分為五個階段，不同階段具有不同的特點。從目前來看，絕大部分建筑設計企業的數字化轉型還處于初級階段（1.0或2.0階段）?？上驳氖牵徊糠謨炐憬ㄖO計企業已經意識到數字化轉型對于企業未來發展的價值，以對內賦能為主要出發點堅持推進數字化轉型。更有一些建筑設計企業在推進管理信息化和工程數字化的同時，積極開展人工智能的研究和應用，持續探索提升效率的工具和方法。根據筆者的觀察，建筑設計企業之間數字化轉型力度的差距已經大于工程技術能力的差距，數字化轉型未來將成為企業競爭成敗的關鍵因素。

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總之，當行業發展出現波動時，建筑設計企業需要保持清醒頭腦，審視自身存在的問題，視市場的危機為企業優化調整的機遇。認清行業形勢，明確發展定位，保持戰略定力，聚焦效率提升，持續培育核心能力?！俺林蹅扰锨Х^，病樹前頭萬木春?！币粫r的困難和挫折終會過去，機會永遠都是留給有準備的企業。（本文作者為科思頓企業咨詢管理有限公司高級合伙人? 郭剛）

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