重點議題
目標管理的緣起
目標管理的意義
如何有效設定目標（Ｐlan）
「SMART」原則
進階協助團隊成員設定目標
「5W2H」原則
大部分企業都會將「目標管理」誤以為是「設定目標」，殊不知「設定目標」只不過是「目標管理」（PDCA）的一部份（Plan），后續還有do、check與action。

那么，目標管理第一步，如何設定有效目標？主管人員可先從關鍵績效指標（KPI）、部門績效指標（DPI）兩大方向來思考，接著運用「SMART」和「5W2H」原則進行設定績效目標。接著，透過有效落實PDCA管理循環，包括執行、追蹤，來檢討績效落后原因，并且進一步改善。

在專職企管講師近二十年的職涯中，被指定邀約上課點播率最高的課程，就是本系列「目標管理PDCA完全實務」。

在輔導企業與培訓課程的過程中，經常遇到學員們被目標管理困擾著，比如：KPI與MBO有何不同？目標的設定該如何發想？又怎么設定？到底是由上而下設定，還是由下而上設定？每個目標是否需要量化？又怎么評估與計分？目標都有難度，怎么可能達的到，是否有常用的成功方法？MBO該如何連結到績效評估，目標達成不如預期，該如何改善？

所以，本系列以目標管理PDCA的完整度來解決以上的種種疑惑，套用課程的模組＋結構＋方法＋步驟，期許99%都能一次搞懂目標管理。

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目標管理的緣起
「目標管理」的概念是管理學之父彼得?杜拉克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。其后1964年，又將「目標管理」擴充為「成效管理」，至今成為企業「績效管理」的核心重點。因此，「目標管理」自從提出以后，便在美國迅速流傳，并很快為日本、歐洲國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

既使目標管理的運用至今已近七十年，但其中推行的過程還是會「因時、因地、因企業文化」而不斷地演繹與進化。從機制而言，有的企業結合KPI，而成為KPI目標管理法（例如：Apple、Amazon）；有的企業結合了OKR，進而延伸運用為OKR目標管理法（例如：Intel、Google）。

不過，也有愈來愈多的企業，采用KPI與OKR雙軌并行的目標管理，先由高階主管擬定公司（或事業部BU）策略，展開16~28個KPI，然后再運用OKR層層展開來到部門、單位與個人。

到底哪一種機制最好呢？那可不一定，企業要從「因時、因地、因企業文化」找到最適合自己的機制了。

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目標管理的意義就整體成果而言
組織管理者明確訂定組織KPI與目標后，必須對其有效地分解，轉換成各部門以及各個人的分別KPI與目標，并界定組織期望每位成員達成效果的主要責任范圍，以利對成果做有效績效評估，以及連結績效管理回饋系統。

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就動態過程而言
KPI目標管理法乃是要求主管、部屬及同仁間必須互動的一種過程，包括計劃展開、有效的激勵、開放的溝通、績效評估與面談、部屬培育與發展等多向的動態過程。

也就是說，主管人員對于團隊成員之間的管理工作，攸關整體成果與動態過程的雙向互動，那兩者的比例該如何抓捏或分配？端賴主管人員對團隊成員的「成熟度」判斷，成熟度愈高的成員，主管人員對他的整體成果的互動比例就愈高，動態過程的互動比例就愈低；成熟度愈低的成員，主管人員對他的整體成果的互動比例就愈低，動態過程的互動比例就愈高。

由于疫情的影響而造成工作型態的改變，有的團隊成員無法持續每天進辦公室工作，有的企業讓員工彈性選擇「申請延長在家工作」、「在哪都可工作」、「轉移主要工作場所」、「部分遠距辦公」或「完全遠距辦公」等配套措施。在「哪里」工作反而不再那么重要，但「如何」把工作完成才是關鍵重點。怎樣才算工作完成？目標的設定更為重要了，也就是在何時完成、做到什么程度的明確任務，必然成為未來工作的核心價值導向。

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如何有效設定目標（Plan）
思考目標的來源與依據之前，必須掌握「80/20」法則：一小部分的原因、產入或努力，通?？梢援a生大部分的結果、產出或酬勞。百分之八十的產出，來自于百分之二十的產入；百分之八十的結果，歸結于百分之二十的原因；百分之八十的成功，歸功于百分之二十的努力。

也就是說，績效目標為眾多復雜的工作百分之二十的關鍵部份，將會產出百分之八十的成果。因此，部門或個人將心力專注在3~9個重要目標上，可以從以下兩大方向來思考設定目標的來源：

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關鍵績效指標（Key Performance Indicate，簡稱KPI）：
以公司(或事業部BU)的格局來思考訂定，每年第四季高層主管依據年度策略主題，使用平衡計分卡BSC工具，依序展開四個構面：財務、顧客、內部流程、學習成長來找出公司（或事業部BU）的KPI，然后再依層級向下分配至各部門、單位與個人。

若沒有使用平衡計分卡BSC工具的企業，則由高階主管討論出公司(或事業部BU)的營運KPI、跨部門共同達成的KPI、對提升績效具有革新作為的KPI、或者針對策略性主問題（Q品質、C成本、D交期、S安全或服務）來做改善的KPI等，然后也是由上而下的依層級展開來。

常用KPI的項目，例如：營業額、應收帳款平均天數、市場占有率、新顧客成長率、舊顧客購買金額比率、顧客滿意度、顧客抱怨數交貨達成率、制程良率、新產品試產良率、進料檢驗不合格率、新產品開發成功率、制程報廢率、原物料報廢率、員工平均受訓時數、教育訓練計劃之達成率、專業認證合格人數比率、多能工率、有效提案被采納率、新進人員留任率、員工滿意度、員工離職率等等。

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部門績效指標（Department Performance Indicate，簡稱DPI）：
以部門的角度來思考訂定，由該部門主管檢視執掌內容、營運流程的展現成果、提出改善內容、或者其他部門要求協助事項等等來找出DPI。大部分的DPI是由下而上提報的績效指標，是可以與上層主管相互協商約定的，不像KPI具有強制性，毫無討價還價的余地。

在目標管理PDCA過程中，設定目標Plan為最重要的工具與方法，倘若設定目標都設定錯了，更遑論后續的有效執行Do、檢視Check和行動改善Ａction。也因此，管理大師彼得．杜拉克特別重視設定目標，在這本書中明確指出，設定目標應有的五大思考程序，如下：

該做什么(what)? 是指完成的結果。
該怎么做(how)? 是指過程如何運用、怎么做。
哪些地方不足(which)? 是指人力、物力、財力、資訊與技術等資源夠不夠。
做到何時為止(when)? 是指一年、半年、一季或每月為一周期。
做到程度如何(how much)? 是指量化的程度(%、億、萬、件、個)。

有了以上五大思考程序，接下來就應該掌握「SMART」原則，進行設定績效目標了。

「SMART」原則

例如：6/30達成營業額4.2億、12/31提升良率為98%、6/30降低顧客抱怨率8%、12/31縮短等候時間2小時等，都是常用設定目標的「SMART」原則。然而，設定目標的期間，大部分以年度目標為一周期，下半年做調整(上修或下修)，并切割成季目標，少數會切割成月目標。

在設定目標的定義愈明確，組織力量就愈大；績效的衡量標準也就愈清楚，組織的運作就愈有效。也就是說，管理者與執行者如能設定一致認同的目標，才是企業的圣經。

在輔導與授課的過程中，發現大部分企業都會將「目標管理」誤以為是「設定目標」，殊不知「設定目標」只不過是「目標管理」Plan的部份，后續還有do、check與action。使得主管人員設定好目標，就把目標掛在高高上，沒有再進一步地有效執行與追蹤，而造成期末目標的達成率偏低，再來檢討原因來改善，都已經曠日廢時了。因此，特別強調「目標管理」PDCA才能真正的有效落實整個管理循環。

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進階協助團隊成員設定目標
當主管人員在設定明確的目標時，必須掌握「SMART」原則之外，尚須協助團隊成員設定目標，以及有效地執行與追蹤，如能進一步地著手規劃「5W2H」，參考如下，那就更加完整了。

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「5W2H」原則

如果已經規劃好「5W2H」，后續的授權與分配團隊成員目標，以及有效工作計劃與行動步驟等管理工作，早已勾勒出初步的藍圖了。