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研究指出，只有10％的組織能夠成功地讓自身的策略與組織設計協調一致。失敗率這么高的主要原因，就是領導人天真地認為，只要設定一些嚴格的流程，然后由上至下把目標傳達下去，并撥出預算即可。組織是策略在現實中的體現，必須設計來為某項特定的策略服務，筑招網小編提出有六個方法，可以確保你的組織設計能讓策略執行成功。
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策略執行通常充滿失敗。我們在與數百個組織合作時觀察到，當領導人試圖將策略轉化為結果時，經常會產生一種錯誤：未能讓策略與組織的設計協調一致。?
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研究指出，只有10％的組織成功地讓自身的策略與組織設計協調一致。這個問題的一部分，是對「協調一致方向」在這種情境脈絡中的實際意義有重大誤解。大多數領導人天真地以為，這是指設定一些嚴格的流程，由上至下把目標一層層傳達下去，推出密集的溝通活動來宣揚最優先事項，并且擬定預算來支持這些優先事項。舉例來說，我們曾觀察過，有一家大型制造公司在每年1月投入大量時間，讓員工在人力資源系統輸入與上司目標呼應配合的目標。但員工們表示：「這都只是表面工夫。我們寫下目標，卻不知道自己能否達成這些目標，但只要這些目標看起來與我們上司的目標相關，就會得到批準?！?/span>
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問題是，這些流程把「一致化」的工作留給個人去做，而忽略了讓策略發揮作用所需的系統性組織因素。
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組織只不過是策略在現實中的體現。這意味著它的「組織硬件」（即結構、流程、技術與治理），與它的「組織軟件」（即價值觀、規范、文化、領導，以及員工技能及抱負），兩者必須專門設計來為某項特定的策略服務。
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最近我們的一位客戶就出現這樣的失誤，我們姑且稱他為伊凡，他是一家科技公司某個事業部的總裁。伊凡正在向執行長報告他的事業部策略，其中包括一項計畫，是要重新設計組織以配合他們的新策略。執行長不客氣地問：「為什么你們需要調整組織？」伊凡最近接管這個事業部，他的前任曾嘗試進行重組卻失敗了，因此很能理解執行長擔心會有更多人員流失。伊凡回答說：「嗯，我們有一套新的策略支柱，包括推出與軟件搭售的硬件新產品。我們需要一個能夠達成目標的組織設計?！箞绦虚L的回答很能突顯問題。他說：「你的意思是，每次我們改變策略，就必須改變組織結構？為什么你不試著把每個人的目標都綁定連結到同樣的結果，這樣就能強制產生一致性？」
遺憾的是，事情沒有那么簡單。若要執行策略，一致性意味著配置組織所有的資產，來服務你宣布的策略，并確保有很清楚地表達組織每個部門該做什么以實現那項策略，沒有混淆疑問。
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如果你正在著手執行公司的策略，筑招網小編以下有六個方法，可以確保你的組織設計能讓策略執行成功。
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1. 將差異化轉化為能力
一個清晰的策略，最終能讓你進行差異化，與你的競爭對手區分開來。但若要確保你脫穎而出，就不僅需要這種渴望，還必須建立所需的組織能力，以便真正超越你的競爭對手。
你必須了解你目前的組織有能力與沒有能力做什么，以及你需要什么能力來實現新宣布的策略。不同于屬于個人的能耐（competency），能力（capability）是組織性的。舉例來說，創新這一種組織能力，可能是源于整合了研發、消費者分析、行銷與產品開發，所產生的結果。
在伊凡的例子里，他必須建立自身事業部里不存在的新能力，像是產品工程、外包制造管理，以及進入市場的新方法。現行的組織主要是設計來提供「軟件即服務」（software as a service），而伊凡若是試圖透過這種組織設計來執行他的策略，那個新的硬件產品將被邊緣化。
每個策略都需要能明確幫助你成功的獨特競爭能力。想要形成這些能力，你必須比競爭對手更擅長建立這些能力。?
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2. 將競爭能力與「日常工作」分開
并非所有工作都是相等的。真正具有競爭性的工作會讓你每投入一美元，就能得到五美元。然而，「日常工作」必須根據它的策略重要性來分配資源，而所謂的日常工作，是指那些任何人都同樣能完成，或符合法規要求的工作，或什至是沒有對最終產品增加價值的工作。當你的競爭性工作和必要工作太過接近或彼此混淆，問題就會出現。換句話說，日常任務的即時性，讓你無法專注于競爭性的工作。
當「日常工作」與「競爭性工作」的定義發生變化，這尤其具有挑戰性。在伊凡的案例中，產品工程的職責，過去只聚焦在確保該事業部的軟件能夠在不同的裝置上運作，團隊被埋在工程組內的兩個階層之下。由于該事業部增加了自己的硬件產品，那項日常工作也就變成了競爭性工作。為了確保這項工作擁有競爭力的資源，必須把它提升到事業部的最高層級，脫離軟件產品但與之緊密連結，同時配置頂尖的人才。?
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3. 將資源與決定權分配給適當的領導人
在我們合作的那些組織中，治理設計（也就是界定由誰做決策與分配資源），通常過于復雜或不明確，以致難以奏效。策略若要成功，那些最接近相關資訊、預算與問題的人，是最有能力做決定的。當領導人很接近某個議題但沒有權力，或者有權力但沒有必要的資源，或是能控制預算但手上沒有人，決策往往就會按照階層高低來分配。最高層做的決定可能在策略上很扎實，但不可能執行，因為這些決策距離實際執行那些決策的人員太遠。
伊凡了解到，若要讓事業部的軟件與硬件產品維持同樣的重要性，并在必要時進行整合，他需要一個明確專注于這一點的跨職能團隊。他知道，如果所有事情都向上提交給他的高階主管團隊，他們就會經常被卷入新組織設計引起的自然緊張關系中。
因此伊凡設立一個顧客成功委員會，成員包括來自多個部門的領導人，包括產品單位、銷售、顧客分析，以及管理外包制造的領導人。他授權他們管理整個組織的策略性優先事項、權衡取舍，以及潛在沖突。這確保關鍵決定與資源，都位于最適合做出這些決策的跨職能領導人手中。隨著銷售人員快速成功地銷售那些搭售產品，這點變得格外重要。如果這個團隊沒有協調管制整個交易流，并為客戶資源制定優先順序，可能會成為一場顧客服務災難。?

4. 終止不相關的流程與治理
新的治理常常無法與仍存在的舊有行為及流程相配合。就像老房子的壁紙一樣，有時你必須刮掉外層，只剩下石膏墻板，才有辦法裝上新裝飾。領導人不僅必須設計新的治理，還必須去除那些不再有助于策略成功的舊有流程與治理。
在伊凡的案例中，他的前任建立了幾個委員會，已經開始獲得發展動能以延續他們的舊策略。他必須清理掉這些委員會，以確保他的新治理設計能夠在沒有混淆或不必要的沖突之下成功。?

5. 了解當前的文化會在哪里造成阻礙
我們都聽過一句老生常談：「文化能把策略當早餐吃掉。」（編按：意即若沒有適當的文化，再好的策略也無法妥善執行。）但是，文化只是策略成功的要素之一。你應了解你的想法、感受與行為，會如何促使其他領導人以類似的方式思考、感受與行動。不論你是否明白這一點，現行的價值觀可能深植于過往的策略之中。假設一下，有一個組織的策略正朝著增加創新的方向發展，并擁有「精確」的企業價值觀。像「精確」這樣的價值觀可能會導致過度分析，以及對風險的容忍很低，而風險正是鼓勵更創新文化所需的東西。
伊凡的公司強調以結果導向做為公司文化的關鍵信條，但經常以犧牲協同合作為代價，來強化高度個人主義的行動。他的新事業部設計若要能成功，必須以高度的跨職能協作為基礎，因此他的高階主管團隊進行激烈的辯論，探討如何緩和以個人主義角度來詮釋結果導向，借以確保不會削弱人們團隊合作的能力。
你若是想讓你的價值觀真正發揮作用，就必須讓價值觀根植于所有的組織決策之中。為了讓公司的價值觀融入成為組織血脈的重要部分，必須讓那些價值觀清楚地成為組織競爭方式的中心。?

6. 建立能讓你調整的靈活架構
領導人常常認為，略加修改組織架構圖就等于是做好設計。但這些就像科學怪人般拼拼湊湊的「設計」，讓組織不同部門的人員感覺自己像是在不同的公司工作。這些設計很快就陷入停滯，而且更適合那些輕率繪制的PowerPoint投影片，而不適用于充滿活力的企業。要讓結構能支持推動你的策略，結構就必須夠靈敏，以面對來自市場、利害關系人與員工的轉變、挑戰，以及機會。

伊凡的新設計進行九個月之后，他在烏克蘭的數個策略合作伙伴不再能提供他們長期以來提供的技術服務。顧客成功團隊運用整個事業部里各個領導人的專業知識，得以快速測試，了解到他們可以從何處彌補這項專業知識的損失。他們找到全球多個潛在供應商，并決定與其中四家簽訂合約，以便更有效地分散風險。靈活的結構確保能夠很容易進行跨組織協調，因而讓公司得以隨時準備好應付那些不可預見的挑戰。
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如果你想提高執行公司策略成功的機率，請投入時間來調整組織的設計以體現策略。不要完全依賴目標與指標的調和一致，而應擴大你對一致性的理解，以納入你組織的所有組成部分。請確保它們能和諧地組成一個有凝聚力的組織。如此你就能對員工傳達這樣的訊息：你認真看待策略，并且避免遭到冷嘲熱諷，因為公司在宣布所有人都知道無法執行的策略時，通常會引發冷嘲熱諷。