工程企業精益建造體系建設囊括諸多的版塊，本文我們將為您介紹其在精益建造制度、流程系統方面的詳細信息。

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　　一、內部管理運作現狀分析

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　　當前工程企業呈現出內部管理事項“泛文件化”的現象，公司為保證管理體系運作的有效性，花費大量的人力、物力編寫、維護、更新體系文件，導致企業內部一部分人為了管理而管理，不能為客戶創造價值，降低了企業效能;

　　工程企業內部可能存在多套體系同時運行的情況，體系之間的管理文件多有重疊，但尚無具體舉措對幾大體系文件進行統一管理，各個職能部門、分公司在體系文件編寫上存在人力浪費、多頭管理的情況。

　　部分工程企業尚未將組織調整與流程管理兩項工作結合起來，前者必須有后者作為基礎才能實現調整目標。企業組織調整往往打亂、打破了組織既有的運作模式和流程，在沒有系統梳理、優化、固化組織流程體系支撐的情況下貿然開展組織調整，企業既有的工作流程被打破，新的有效流程又未形成，容易造成公司管理漏項、混亂、職責不清等問題，組織調整的效果無法顯現。組織是支撐戰略實現的，是戰略實施的平臺，組織調整失敗進而導致戰略落地失敗。

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　　二、精益建造流程化體系建設思路及管理工具介紹

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　　精益建造流程體系，就是在流程管理中導入精益思想，在秉承精益思想的基礎上，結合流程管理的基本理論和概念，以獨特的視角豐富流程管理理論。在實施流程管理過程中，應該消除不給產品或服務增加價值的活動，并對企業資源進行合理而有效的配置，把重要而關鍵的資源集中到關鍵流程和主要顧客上。將精益思想應用到流程管理過程中，使得流程管理有了獨特的思維方式，只有充分理解到精益思想的內容才能更好地應用這一新的流程管理武器。

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　　1.精益建造流程化運作體系建設目的及總體目標

　　1) 精益建造流程化運作體系建設目的

　　a) 落實企業發展目標，加強企業精益建造水平，提升企業各層級執行力，激發員工工作活力及積極性;

　　b) 實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變;將業務審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短溝通渠道與時間，提高反應速度;

　　c) 建立扁平化組織，業務流程管理要求先設計流程而后根據流程建立企業組織，盡量消除純粹的中間環節，有效降低管理費用和成本;

　　d) 充分發揮每個人在整個業務流程中的作用。業務流程管理要求將決策點定位于業務流程執行的地方，這就強調業務處理流程上的人員素質，并強調團隊合作精神;

　　e) 充分利用IT工具協調分散與集中的矛盾 ，在設計和優化企業的業務流程時應進行IT實現整合和信息共享機制，將串行工作流程變成并行工作流程，協調分散與集中的矛盾;

　　f) 運用精益、流程、標準化思想建立的管理體系文件，改進公司組織運作方式、方法，為公司向偏平化、柔性化、網絡化、分立化、虛擬化方向轉變提供支撐。

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　　2) 精益建造流程化運作體系建設目標

　　a) 企業總部及各分公司的管理文件 發文分類、分層科學規范有序，加強企業管理文件的體系性建設;

　　b) 將制度、三標、內控、流程等公司內部的多套管理文件體系進行融合，在企業內部建立“唯一”一套行之有效的一體化文件體系;

　　c) 建立、健全一體化文件體系內部管理機制，構建一套能夠保障精益流程管理流程體系規范化運作的機制，涵蓋流程體系運作制度、崗位設置等內容;

　　d) 構建流程體系全景圖及一體化精益建造標準體系框架;

　　e) 構建流程體系運作流程，推進流程可視化、梳理、優化等相關工作;

　　f) 開展與流程體系配套的知識管理體系建設，融合職能管理與流程管理;

　　g) 打通流程優化、固化與流程信息化之間的通道，建立通暢的流程信息化渠道。

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　　2.精益建造流程化運作體系建設原則

　　a) 客戶導向、端到端原則。流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務，流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，職能管理導致的部門墻現象讓部門主義、本位主義在公司內部大行其道，將部門利益置于客戶之上，枉顧客戶利益的情況層出不窮。應通過流程管理體系建設在企業內部樹立以客戶為中心的理念;

　　b) 遠近利益兼顧原則。流程管理包含流程再造及流程優化，部分公司開展流程項目僅注重于流程優化及再造工作，追求短期效果，忽視流程管理組織機制體系的建設，流程管理工作隨著項目結束而結束。應將流程管理組織建設與流程優化工作同時推進，最終建立流程管理的長效推動機制;

　　c) 整體最優原則。企業內部流程數以百計，流程管理應從哪個流程開始是推動流程管理需要思考的一個重要問題。流程管理本身也是需要消耗管理資源的，忌諱在推動初期搞 “活動式”建設工作，極易造成人財物的浪費，在流程管理推動初期推動者，應以瓶頸管理的理念做指導，從整體最優的角度出發考慮自上而下選擇需要優化的局部流程;

　　d) 流程管理與職能管理有效融合，不偏頗原則。不因流程管理的推動就忽視、忽略職能管理建設，職能管理強調分工增強工作專業深度、流程管理強調協作減少溝通/協調，這是企業內部密不可分的兩項工作是相輔相成的，需通過知識管理體系建設將兩者融合起來;

　　e) 以精益理念指導流程體系建設原則。精益思想把“完美”作為不懈追求的目標，即持續不斷地改進生產，消除浪費，降低庫存，降低成本和使產品多樣化。因此在精益思想看來，一切活動都應該圍繞為顧客增加價值進行，流程體系建設也是一個動態的、不斷優化的過程。

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　　3.精益建造流程化運作體系建設工具、理論介紹

　　a) 價值鏈

　　哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

　　b) 綜合標準化

　　綜合標準化是現代科技迅速發展的產物，是現代標準化的重要特征和基本形式之一，是在現代條件下保證原料、材料、配套產品和成品標準化整體協調一致性的重要標準化方法。綜合標準化是系統工程和標準化相結合的產物。它以標準化具體對象系統為研究對象，準確地把握各種相關要素之間的關系，以保證整個系統的功能效果最佳。

　　綜合標準化的目標主要在于提高產品的質量水平和技術水平。標準化對象范圍超過了既有“三標體系”的范圍，產品綜合標準化的目標一般分為近期、中期和遠期目標。近期目標完成期限為1-5年，中期目標為5-10年，而遠期目標完成期限為10-15年，但確定遠期目標對順利開展綜合標準化工作是十分重要的。

　　c) 平級決策體系

　　又叫“同級決策機制”即對于流程中的問題在同一個級別能夠進行決策，把問題及時解決，而不需要請示上級領導。

　　常規的做法是將流程的常規決策權交給流程所有者，所有者與流程團隊成員處在同一個職級。