有些主管認為：我花錢請員工來上班，還要讓他們開心?實情是，生產力的高低，和工作環境、企業領導人相關根據霍桑效應(Hawthorne effect)的實驗，一開始以為改變照明、輪班和休閑時間，會提升作業員生產力，但其實員工生產力提高，是因為受到關注，被觀察者知道自己成為被觀察對象，因此改變行為。換句話說，如果員工知道主管關心他們，工作表現會更好。

　　1. 公司目標要連結對員工的意義

　　想幫助員工進入心流（人們全身心投入某事的一種心理狀態），第一件要做的就是訂立明確的目標，它又是由兩種目標：組織愿景與績效目標組成。

　　明確的目標是進入心流的條件之一，但這個目標必須是人發自內心想完成，不是外在強迫。

　　但在現行的公司結構中，不論組織愿景或績效目標，都是來自外在。要如何把這些外在目標轉化成員工的內在動機呢?

　　領導者必須向下屬解釋工作的意義，讓員工認同公司的目標，才可能全身心投入工作賽門.西奈克(Simon Sinek)舉例，同樣是制造電腦，戴爾(Dell)跟員工說：我們要制造最棒的電腦;蘋果(Apple)卻詢問員工：如何幫助使用者挑戰現況，以不同角度看世界?(員工：打造最棒的電腦)，員工知道為什么要打造最棒的電腦，工作起來會更有動力。

　　愿景越具體，越能說服人行動。不過，多數執行長喊出的愿景，都非常抽象?？D稱這樣的現象為模糊焦點偏誤(blurry vision bias)，一旦焦點模糊，員工很難找到對的方法執行。比方說，“我們的目標是讓你快樂”以及“我們的目標是讓你露出笑容”。然而，每一個人對快樂的理解都不同，衍伸出的行為自然也不同，最后導致無法激發出一致的行動。

　　另一個建議：領導者在描述愿景時，必須想像在未來的某一個時間點，你的產品或服務能替世界帶來什么改變，并且把這個改變可視化。當一個愿景可視化而且讓人覺得他參與了更重要、更有意義的事，執行者就不會覺得自己無足輕重，只為了賺錢而拖地，工作起來自然會拿最高標準、最大心力投入。

　　2. 工作游戲化，員工自動挑戰更高產出

　　有了明確的目標，也不是所有員工都有能力找到達成目標的方法。比方說，同樣組裝一臺電腦，有些作業員能自己設下每分鐘要完成幾個，并嘗試找出更快的組裝手法;有些則是按表操課，只求符合最低標準。

　　對于有標準作業的工作流程，可以加入游戲設計(game design)，讓員工接受挑戰的同時，感受到克服挑戰的樂趣。美國目標(Target)百貨曾在收銀機上增添一項機制，刷卡速度太慢，會出現紅色，完成結帳之后，螢幕會出現處理速度的評分。結果，員工認為自己掌握了主導權，每處理一次交易都能獲得成就感，最后使結帳隊伍往前移動的速度變快。

　　3. 讓員工自訂個人目標，再和主管一起討論達標方式

　　如果員工是知識型工作者，作業沒有固定流程、標準，像是業務員依照每次面對的客戶不同，成交手法也不一樣。目標和關鍵成果(OKR，Objectives and Key Results)可以解決這個問題。OKR能讓員工自己從愿景、主管的目標，延伸出自己的工作，以及衡量指標。

　　舉例來說，橄欖球隊的總經理，目標是：為橄欖球隊的所有人(老板)賺錢。搭配的關鍵成果：贏得超級杯、每場至少塞滿90% 觀眾臺;第二層的管理者：教練，則會依照總經理的關鍵成果，訂立自己的目標，像是每場至少300 碼傳球進攻、防守射門少于17 分。

　　OKR還有另一項優點：追蹤進度。OKR要求使用者一個禮拜要舉行一次會議。如此一來，即使工作多變，也能在事情變糟的當下發現問題，讓領導者能和員工一起討論出解決方案。

　　4. 給予回饋，于公于私都要付出關懷

　　有了目標與方法，最后就是回饋，確保員工面對的挑戰稍微高于自身的技能，這樣員工在完成目標之后，才會獲得成就感，并樂在其中。契克森米哈伊特別提及，回饋不是員工進來才做，是在面試時就要做。

　　對多數企業而言，職務設計不是太小，導致工作缺乏挑戰性，以至于人員沮喪，生產力低。要不就是太過艱困，導致員工常常無法如期完成工作、犯錯，失去成就感而請辭。

　　領導者必須了解職務和任務的差異。任務，是一份職務中被列為最優先的工作。比方說，職務同樣是銷售經理，任務卻可以分成銷售產品、增加回客率、帶領銷售團隊等等，每一種都需要迥然不同的能力。面試官必須了解，應試者是否認為任務很有意義，以及對方的能力是否達到標準。

　　進入公司之后，再依照員工表現給予反饋，透過對話、回饋、認可來了解員工，并協助對方做工作調整。

　　每次開會都從私事開始聊起，像是周末過得如何，從員工的休閑(像是從事極限運動)跟女兒的互動方式，了解同事的性格、價值觀，進而了解員工個性、現在遇到的難題，再提出適合的建議。

　　最后，契克森米哈伊提醒，不要一遇上管理問題，就想引進新科技。舉例來說，隨著手機能夠精確定位，有公司決定引入新系統，在客戶出現問題時，呼叫離他距離最近的業務前往服務。系統本身很有效率，但業務卻失去自己規畫交通路線的主控權。由于無法掌握自己的工作行程，心情沮喪，工作表現反而比之前更差。