新創人才應具備三個特質讓自己跟上腳步

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1. 嗜血：Strive to WIN, not just participate

除了“人力成本應不超過營收1%”的準則外，AsiaYo 常在內部講的另一個準則是“當你發現這個專案未來無法占到公司業績的5%，那就別做了”。

在新創初期很常需要快速測試點子，所以團隊很容易養成習慣快速投入快速驗證是否有機會成功，「規?！雇ǔ２皇鞘滓剂?，但在往Scale-up 的路上，有效把資源放在有機會規?；膶０干?，才是最有效的資源分配。

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在AsiaYo，老板除了會問你這個專案是否可以有機會占到公司5%業績，第二個問題就是問你“How to win?”，身為新創人才，不斷逼迫自己與公司一同思考“贏家策略(Winning Strategy)”是一個非常重要的思維，Start-up在驗證了市場后，下一步建立自己的護城河，才能成為難以取代而規?；Ｒ虼藫碛小甘妊Α棺屪约翰恢皇菗碛懈暧^的判斷力去看專案的規模是否夠有野心，也要在這些具有高潛力的專案內時時刻刻想著贏(Win)！

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2. 跨界：積極扮演公司內促進平行溝通的重要節點

能夠跨部門平行溝通，主動促進資源的整合綜效是一個很重要的能力，需要跨界理解不同部門溝通的語言，與其在意的重點。很多新創公司草創團隊很小的時候，成員都是跟著老板吃飯睡覺呼吸都想著公司產品與目標，記得我在剛加入AsiaYo 時，許多同事也是這樣一路跟著老板革命情感過來的，此時在公司內跨部門溝通不是很難，大家也是互相cover 什么都做。

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當團隊擴張時，跨部門平行溝通的成本變高了，許多成員會仰賴主管協助，并希望得到明確的作業流程確保溝通順暢，但其實在此時積極主動的自發性平行溝通，才能讓團隊更加敏捷快速地面對不同挑戰，AsiaYo 內部目前蠻提倡一個常見的思維叫做“Teams of teams”，這個概念來自于美國的軍隊管理（可參考《美軍四星上將教你打造黃金團隊》），書中提到要轉換組織文化，領導者應花主要精力在向成員描述全局，并要求團隊間訊息分享，甚至刻意建立不同團隊里面某些成員間正式與非正式的連結，這樣可以務實快速地提升組織透明度，讓全員皆能“看見大局”了解系統，進而讓決策點推到最前線，賦能每位成員。

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身為團隊一員，積極有意識地去促進這樣的溝通模式，不僅讓你能更全面地理解公司在各方面遇到的問題，當公司要擴展時，最缺的人絕對是「將」而不是「兵」，當需要人選做管理職，也會希望是一個可以順暢與各個部門溝通協作的角色，你便能再承擔更多責任，幫助公司往下一階段成長。

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3. 韌性：快速失敗、樂觀看待、變態型成長

我老板曾經跟我講過，他訓練人才的方式：“Keep expanding employee's responsibility until they break”當下聽到的時候，覺得媽呀這也太變態了吧！

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不過這在實務上是真的這樣搞，當一個企業需要“指數型”成長的規模時，身在其中的團隊人才需要比指數型成長更快速成長！我稱之為“變態型”成長，我自己過去這一年便是親身經歷了這樣的過程，因為疫情剩下國旅的旅游業，老板在關鍵時刻決定賭一把，把我升到臺灣區業務主管，從原本帶領3個人的營運部門到負責管理公司超過12個人的業務單位，過程中從0開始摸索業務內容，同時學習如何扮演好中階管理層“向上管理”“激發團隊”的角色，實在是灰頭土臉，時常深夜睡不好陷入自我懷疑的深淵。

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可以承受“變態型成長”帶給自己的壓力，并依然生存下來，在快速起飛的火箭上站有一席之地，不是成為炮灰，就是所謂的「韌性」，不只是耐挫力，更是越過逆境的復原力。「快速擁抱失敗」是一個非常重要的觀念，通常在新創里失敗是很正常的事，擁抱它并不要以此失敗否定了自己的價值，這才能快速的幫助團隊前進，而不是陷進去；同時「樂觀看待」未來的發展也是很重要的心態，曾經在各種自我懷疑的時候，有同事鼓勵我這些挫折其實都不是壞事，要樂觀看待這些挫折中被激蕩出的可能，在新創的人都得具有樂觀的基因，才能夠在這么嚴峻的環境里生存，并找出一線出路。

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跟隨著老板與公司“變態型”成長需要非常強健的身心，這樣的孤單也通常不是同儕可以體會的，在過去一年，我跟老板這樣撞墻式走過，面對了我其實還沒辦法承擔并勝任組織內這樣的角色，于是在去年年底又重新調整架構，讓我專注在其他的業務內容，對我來說這無疑是一個很大的打擊跟失敗，也比較無法與同儕解釋與討論這樣的職涯安排，但我非常感激過去這一年自己的成長與努力，也成為我在AsiaYo 過去40 個月最接近公司Scale-up 的實戰第一線。

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