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如果管理者想要有效執行公司的策略，必須要有合適的人組織團隊，否則一切都是空談。但是找到合適的人選是非常困難的，尤其當經濟越來越好的時候，市場對人才的需求持續提升，吸引人的職缺便會釋出；失業率就會下降，難怪「找對人」跟人才保留一直都是高階主管茶余飯后聊天的話題。

大型企業在各個部門里雇用了成千上萬的員工，而當公司一個職位空缺出現時，最佳的候選人可能就藏在現有的組織內。然而，許多企業的文化會造成各部門的管理者互相堤防自己的下屬被「挖角」。如果想要克服內部調動的障礙，公司領導者需要鼓勵員工在公司內部尋求個人成長，并接受新的挑戰。

其實公司內部調動既能幫助公司填補技能短缺、促進良性的人才循環，又能省節省人事成本。例如：招聘過程與員工替換成本就會大幅下降；更重要的是公司領導者有了扭轉公司工作文化的機會?，F今，求職者希望公司能夠給他們帶來有挑戰性的工作與升遷管道已經成為趨勢。因此，「內部流動性」不僅是留住人才的一種方式，更有助于企業吸引尋求專業發展的求職者；公司外在形象扭轉成擁有抱負，以及看重績效的好企業。

企業總是忽略「員工調動」的精神與重要性
即使科技帶來了自動化和人工智慧的快速發展，企業終究還是需要倚靠人才能運行。盡管多種形式的社交網絡已經普遍化，特別是國內在線招聘網站：筑聘網，建筑人才網，建筑英才網、中國建筑人才網等建筑招聘網站，而精準人才發掘卻變得越來越困難。全球經濟的蓬勃發展造就健康的就業市場、便會使就業者對企業的期望持續上升，激烈的人才競爭時代來臨，所以企業為此而留住人才的成本代價也會跟著提升。全球就業市場大約有一半的人正在考慮離職，其中又以本身具有足夠的能力與技能，希望跳槽到更好的待遇(圖表一) 。

員工離開舊有企業的原因，除了獲得更高的薪水，更希望培養專業技能與建立職涯的一個機會。根據調查顯示，所有的就業者，尤其是Y世代，都希望有機會在一個企業內晉升。如果沒有晉升的空間，另尋其他工作機會只是時間早晚的問題，而這也代表大多數人想要建立有發展性的職涯目標。


為何內部調動如此困難？

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乍聽之下，鼓勵內部調動似乎很容易，因為只要開發一套內部職缺發布系統，并告知全部員工目前各部門有多少職位空缺就行。然而，公司內部的政策，才是最難以撼動的。換言之，大部分公司的員工訓練，根本沒有考慮透過內部調動來發展員工的職能，也沒有為員工做好晉升的準備。

推動有效的內部調動并不是提供一套張貼職缺的工具就能解決的事，而是需要公司領導者建立出支持內部流動的文化，并鼓勵員工發展技能與協助制定職涯規劃。在2015年一項調查中，發現87%的雇主有計畫用推動內部調動計劃，來吸引更好的人才，但其中卻只有33%的企業執行相關計劃。

內部調動計劃會窒礙難行的主因為—許多主管也不愿失去他們自部門的明星員工。這種「死守人才」的文化往往會導致成「人才浪費」的通病。根據德勤2016年一項調查，只有不到三分之一的Y世代勞工認為公司有充分利用了他們的技能與經驗，這就能看出大部分的公司并沒有有效的運用人才。因此，在2017年，德勤又調查出38%的Y世代建筑人才計劃在未來兩年內更換工作。

公司策略與人力資源管理密不可分

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在許多表現不佳的企業中，人才運用與公司策略是被獨立看待的。而在成績亮眼的企業中，人才招聘、人才保留和內部調動息息相扣。優秀的企業會投入大量的精力去創造一個鼓勵學習成長、溝通無阻的環境。員工訓練、跨部門交叉培訓、延展性任務和職場倫理訓練等，都不是履歷表上所能看到的工作技能。企業最終的目的并不只是幫助勞工建立專屬的職涯規劃，而是讓每位員工在晉升的過程中找到個人價值，從另一個角度來看，這也是績效考核的一部份。

跨部門調動與延展性任務通常會提升員工對工作的投入，但擅長人才管理的企業并不會單單因為這個原因而去刻意內部調動。聰明的企業會想要建立的是，員工的長遠目標是和公司愿景是綁在一起的，當一邊進步，另一邊也會跟著前進。

擁有人資管理就好像如虎添翼

在表現不佳的企業中，人力源管理是不被重視的。而在成績亮眼的企業中，人才招聘、人才保留和內部調動卻環環相扣。因為優秀的企業會投入大量的精力去創造一個鼓勵學習成長，以及溝通無阻的環境，使員工會更有動力去完成公司目標。

聰明的企業會藉由員工訓練、跨部門交叉培訓、延展性任務和職場倫理訓練等，除了幫助勞工建立專屬的職涯規劃，更讓每位員工在晉升的過程中找到個人價值，提升員工對工作的投入。最終使員工的長遠目標與公司愿景密不可分，且能夠攜手共創未來。

一箭雙雕的「內部調動文化」

如果想要「內部調動文化」有效的融入企業中，最直接的方式就是公司高層管理的全力投入與支持，但這往往需要大幅度的心態轉變。

從財務的角度，離職員工會帶來什么影響呢？當員工離職時，支出的工資與福利雖然會下降，看似成本節省，但隨之而來直接與間接的的成本將淹沒公司。簡單來說，當一位有經驗的員工離開時，除了生產力、經驗傳承，與客戶關系都會受到影響，還有招聘和訓練交接者的成本，都會對公司造成損失。統計顯示，一位年薪13萬美元工的離職會導致公司損失11萬美元；這些損失都是來自于生產力的下降，及招聘新員工的訓練成本。因此，假設3萬人的大型企業，每年平均離職率約13%，離職員工帶來的負面成本影響會落在4億美元；如果能降低自愿離職率，帶來的正面成本效應是非?？捎^的。

員工與雇主之間沒有忠誠度，因此雇主不愿投下成本執行人才職業規劃或訓練，也由于沒有職業規劃，員工無法成長或是獲得助于晉升的技能，并且沒有內部調動的機會。導致因為沒有內部調動或是晉升機會，優秀的員工不斷地離開，直接的損害企業品牌形象，就會造成「消極人才循環」。

重新聘用新的人帶來的風險本就比內部調動來的高，假如公司出現高階職缺時，你會相信外面求職者還是內部員工的履歷與工作經歷？內部員工不僅可以查出過去的工作績效及人品，更了解企業的文化與老板的期望。反觀，外來的求職者對公司一無所知，即使求職者透過嚴苛的招募程序、訪談、面試測驗，都未必比一位優秀的現有員工更適合該職缺。

依據調查顯示，鼓勵內部晉升企業的職缺填補滿意度高出32%，這是因為新聘外來的員工通常需要兩年的時間才能達到與內部員工相同的工作績效水準。另外，相同的職位職務，外聘的新員工被免職的機率高出61%，辭職的機率高出21%。

那么企業應該如何提升有效的內部調動呢？筑聘網小編從3個不同的角度切入：

1. 創造內部的升遷文化

管理者應充分將掌握人才與工作績效緊密扣在一起，然后將人才視為企業成長的關鍵資產?！溉瞬诺扔诟呖冃А沟母拍顣兄诠芾碚咦⒅卣心嫉母鱾€層面，并視招募為業務開拓的一部份，而不單只是個必要的開銷。

當了解招募的重要性后，并著重人才發展的投資將會提升內部的升遷性。例如：在公司內宣導某職員成功升遷的案例，這不只給予這位員工肯定與關注，也可以激勵新進員工向此看齊，同時建立了內部正向調動的文化。給予員工學習的機會與有挑戰性的任務后，再提供他們一個實際的升遷案例，會使得員工如虎添翼的快速成長，尤其是認為自己在組織內沒有機會的員工。長期的人才發展文化才有辦法提升企業品牌形象、降低離職率，和更有效的招聘人才。

2. 獲得管理者們的支持

領導者應透過內部升遷，協助人才的保留與有效的降低離職率。許多成績亮眼的企業會刻意的為內部員工設定升遷目標，并培訓職員有助于他們升遷的技能。人資主管與招募人員可以持續考量有升遷潛力的員工，并為他們做好職缺出現的準備。此外，人力資源單位應該聽取員工們的抱負，并協助尋求滿足員工的方法。做這些事的目的是達成「拉動效應」，讓有潛力的員工不斷晉升，也順便為其他人創造更多機會和榜樣。

美國家得寶公司(Home Depot)在北美洲一共雇用了40萬名員工，而他們領導者正是內部升遷的推動者。家得寶鼓勵內部的管理者述說自己職業發展的過程，讓新進人員看齊。這會鼓勵員工計畫自己的職業生涯，并在公司內有橫向或是縱向的發展；「內部調動文化」更被列為公司內部的管理者其中一個績效評比。

3. 跳出傳統人力資源

重新打造人力資源管理的過程中，將「透過內部招聘可以獲得更大的回報」設為最核心原則。雖然大多數的公司只花約6%的招募預算在內部職缺候選人上，但這些內部員工卻填補了14%的職位空缺；這顯然是有效尋找職缺候選人的方式，并連帶節省了其他成本，如新人培訓、和其他前期與外部招募相關的費用。

除此之外，擅長從內部做調動與升遷的企業，在人才招募與保留上的表現較為優異。根據Bersin 2018年對獵頭公司產業的衡量，其中高績效的獵頭公司會有四分之三的比例透過內部選才，而低績效的獵人頭公司中，卻只有十分之一。簡單來說，這些高績效獵公司提供內部調動策略是其他人的五倍。

在大型的高績效企業里，不同領域的人力資源團隊，如:教育訓練組、職業都開始，都與招募人員有密切的合作。這是因為招募人員，對于一個典型的高潛力、高績效員工的職業生涯有一定的了解，并透過經驗去尋找有相同特征的人才，不論是組織內或是外部征才。長期以來，講到人才招募時并不會聯想到職涯規劃、內部晉升、或是公司文化，導致招募人員忽略了最佳候選人其實就在公司里。

人力資源想要有效的轉型，需要整個公司團隊的支持；并且由他們帶領團隊，讓管理經驗比較少的人試著增加管理經驗，同時也是提供了一個表現的機會。藉由這樣的方式，找出有機會內部升遷的候選人或是給予其教育訓練。此外，這樣的方式更開拓員工的想像力，在現實中挑戰他們，并幫助他們看到他們的能力可以超出他們的想像，也更替公司帶來更多前景。

透過這些方式，可以建立良性的人才循環基礎：由專業成長與職涯規劃定義的企業品牌吸引尋找晉升機會的人才，而不是只用薪水去換取勞力。將企業文化、領導能力、和人力資源緊密聯系在一起，可以提升內部升遷性和降低離職率。企業需要全力投入建立強大的人力資源單位，包括招募、教育訓練計劃、職涯規劃、提升員工工作經驗等。這些努力的最終結果是造就一間愿意投資在自己員工身上的企業。其實就跟回購股票一樣，公司非常確定的了解自己的價值，并有信心的自我投資。